Ценность проекта Постановка управленческого учёта для стратегии

Нашей управленческой философией сегодня является Теория ограничений. Согласно этой методике разработку стратегии нам надо было бы начать с построения Дерева текущей реальности (ДТР). И с его помощью выйти на ограничение.

Отчасти эту методику мы использовали в 2008, когда искали "узкое место" в компании. Тогда таким местом была названа площадь склада. И, как мне кажется, мы его определили правильно. Для поиска ограничения мы не использовали ДТР. В качестве нежелательных явлений (НЖЯ) выступали жалобы сотрудников отделов продаж о постоянных перебоях в наличии товаров. Далее мы просто задавали себе вопросы - почему... И так вышли на ограничение.

Я предполагаю, что в этот раз мы снова сможем определить "узкое место" без ДТР. Но теперь НЖЯ не лежат на поверхности. И логика ответов на наши "почему" будет не так очевидна. В этот раз мы должны определять узкое место на основе финансовых показателей.

Для того, что бы сделать это нам надо научиться собирать и структурировать такие данные в рамках управленческого учёта. Нам надо начинать с проекта Постановка управленческого учёта.

Почему у нас нет стратегии?

Вопрос, на который я должен ответить, - почему у нас нет стратегии в этом году?
Первая причина - я ожидаю резкого ухудшения ситуации в экономике (соответственно - на рынке) к концу 2012 года. И составлять прогноз на основе той информации, которую мы сможем получить сейчас, считаю слишком рискованным.
Вторая причина, и она главная, состоит в том, что в условиях нестабильности рынка компания может и должна делать ставку не на глобальные (стратегические) изменения, а на точечные инновации. Проблема заключается в том, что как раз для работы с точечными инновациями, или, иначе, с набором локальных проектов, мы как раз и не готовы.
Да, в компании есть определённая культура проектного управления. У нас есть опыт успешных и, что не менее важно, провальных проектов. Но у нас нет системы управления портфелем проектов. Начиная с их отбора и заканчивая оценкой результатов. Тот опыт который у нас есть, это глобальные "корпоративные" проекты, идущие последовательно. Мы не умеем, да нам и не надо было ранее, уметь работать в проектной среде.

Отсутствие стратегии для нас не новая ситуация. С 2006 по 2008 мы так же жили без неё. Это был период, когда мы учились долгосрочному планированию. 2012 будет периодом, когда мы будем учится реализовывать стратегию через портфель проектов. Всё, на что я рассчитываю сегодня, что в этот раз период обучения удастся сократить до года.

В поисках ограничения компании

После того, как мы запустили новый склад, ситуация с наличием товара стала по отзывам лучше. Но перебои по прежнему бывают. Не могу судить, насколько часто, но бывают. Основная причина перебоев – отсутствие товара у поставщика. Формально мы не виноваты. Но если не искать крайнего, а разбираться в сути, то как раз экономическая роль оптовой компании состоит в том, что бы обеспечить запас товаров в регионе и привести в соответствие колебания спроса и предложения. Таким образом Лесси, как оптовая компания, не справляется со своей главной задачей на рынке.
Попробую разобраться в вопросе глубже. Отдел снабжения утверждает, что товара нет у поставщика. Так им сказал менеджер продаж поставщика. Но что означает “нет товара”. Во-первых, возможны ситуации когда он есть, но его на всех не хватает. И отказывают не приоритетным клиентам. Во-вторых, возможна ситуация когда его нет, но он вот-вот будет. Значит нам надо получить не просто информацию о том, что товара нет, а и точную дату поставки, и гарантии того, что мы получим товар в первую очередь. Наконец возможна ситуация когда товар у поставщика ещё есть, но уже заканчивается. И что бы выполнить свою экономическую роль нам надо выкупить весь остаток.
Отсюда два вывода. Если мы хотим уменьшить перебои с наличием товара на складе (а я утверждаю, что это и есть главная задача Лесси), нам надо:

• стать приоритетным клиентом у поставщика,
• обмениваться с поставщиком большей информацией чем просто заказы на поставку.

Из этих двух пунктов первый выглядит более многообещающим.
Как нам стать приоритетным клиентом у поставщика? Ответ очевиден – сделать его товар приоритетным в своём предложении. Т.е. сознательно продвигать товар поставщика на рынке. И вот тут мы добрались до сути конфликта. Оптовая компания по нашему убеждению, в отличии от дистрибуторской, не продвигает на рынке никакие товары. Она лишь предоставляет розничным торговцам товары на выбор.
“Грозовая туча” (суть конфликта) сводится к следующему:

В Теории ограничений первый шаг - поиск ограничения, один из самых трудных...

Планы на январь и далее…

Длинные выходные позволили серьёзно пересмотреть свой стиль работы. А отсутствие личных планов последние два месяца – проигнорировать отчёт о выполненной работе. Можно начать с чистого листа.

Правда, благодаря локализации Yammer, я теперь сомневаюсь в необходимости ведения этого блога. В корпоративном микроблоге удобнее писать, легче связывать проекты с постами (теги), проще получить обратную связь с сотрудниками. Единственное преимущество этого блога - он публичный. И несколько деловых предложений я получил благодаря ему. Пока буду писать тут, хоть и не уверен что это лучшее место для рабочих вопросов.

Идеи

Благодаря пересмотру стиля работы у меня теперь очень не много активных проектов. Точнее их всего три:

• Рекламный фонд,
• Изменение процесса подготовки и проведения Совета директоров,
• Обработка обращений в Zendesk.

Не все они критичны, но всех их хотелось бы сделать. Напрягает то, что всё это текучка. В этом списке явно не хватает стратегически важных проектов.

2011 - последний год реализации стратегии заявленной в 2008. В этом году предстоит ставить (себе) оценку и готовить новый план. За последний год на мой подход к управлению очень сильно повлияла Теория ограничений. Не смотря на то, что я ещё окончательно не нащупал границы её применимости, уже тех знаний которые у меня есть достаточно, что бы утверждать её как новый подход для подготовки стратегии 2011. И по времени это совпало с моментом, когда старое ограничение (склад) мы сняли, а новое – не выявили. Отсюда ключевой проект:

• Дерево существующей действительности 2011

Второй пункт, который вызывает наибольшие споры, – сколько же у нас будет ограничений – одно (для компании) или два (по одному для каждого из бизнесов). Теоретически, до тех пор пока ЛапУсик не отделился, ограничение должно быть одно. Возможно им как раз и станет “отсутствие достоверной информации о доходности”, в т.ч. доходности отдельных направлений. Теоретически – ответ даже на этот вопрос мы получим через Дерево существующей действительности. На практике мне приходится курировать ещё один проект:

• Отчёт (по доходности) в Visio

Отбор

Если раньше для отбора я пользовался “целями месяца”, то теперь, в качестве эксперимента, попробую ограничиться “активными проектами”. Я хотел бы оставить число активных проектов минимально возможным – 3-4 не более. Выход – самоограничение на “классные идеи”, умение говорить “нет” и делегирование.

Активные проекты:

• Дерево существующей действительности 2011
• Рекламный фонд,
• Изменение процесса подготовки и проведения Совета директоров,
• Обработка обращений в Zendesk.

У этого списка есть крен в сторону ИТ и процессов. Возможно это мой “пунктик”, или именно в этом месте лежит ограничение… А может я просто стараюсь “автоматизировать рутину”, что бы освободить время к весне. Как бы там ни было, этот список проектов далёк от совершенства, но я его принимаю.

Что ж до целей месяца, то это подготовка и уточнение списка Нежелательных явлений в рамках проекта ДСД 2011

Личный план на октябрь

Итоги сентября

Стратегия по ТОС - выявить ограничение. Начали строить дерево текущей реальности (ДТР). Удалось связать все отдельные ветви Нежелательных явлений (НЖЯ) в единое дерево. Это мой первый опыт построения ДТР, и, как выяснилось, начинать надо с чёткой постановки вопроса – какую проблему мы решаем. Для правильной постановки вопроса начал готовить данные. Но недостаток опыта работы с Excel и отсутствие справочника под рукой не дали завершить эту работу.

“Склад 2008” - принять решение по помещению для склада. С помещением определились. Идут подготовительные работы с подрядчиками.

Постановка учёта - провести встречу с аудитором и/или консультантом. Встреча прошла. Но до принятия каких-то решений в этом направлении должен быть утвержден Налоговый кодекс и пройти ещё одна встреча.

Процессное управление - завершить весь управленческий цикл хотя бы с одним процессом. Не смотря на то, что мы уже несколько раз уточняем процесс “Поиск потенциальных оптовых клиентов”, на итоговую версию мы пока так и не вышли.

Управление цепочками поставок по ТОС - получить отчёт по оверстокам. Главным достижением можно считать внесение всех необходимых изменений в конфигурацию 1С. Теперь все добавленные поля надо заполнить данными и только после этого можно рассчитывать получить требуемый отчёт.

Идеи на октябрь

Планы на октябрь сознательно пишу с опозданием – первая неделя месяца прояснила многие вещи. Теперь легче разобраться с приоритетами.

В октябре есть шанс выйти на черновик ДТР. Плюс тренинги по ТОС Apple. Плюс предположение о том, что ИСУ надо менять. Это одновременно важное и срочное направление работ – нам надо определиться с текущим ограничением.

Та же ситуация с проектом “Переезд склада 2010” (ранее – Склад 2008). Важно и срочно, хотя и не имеет отношения к ограничению системы.

1С. Огромный кусок работы. И мне на эту работу нужен помощник(и). Искать их будет менеджер по персоналу. Но что бы он начал нормально работать мне нужна система организации работ в отделе. Хотя по логике BSC – сначала надо найти толковых специалистов, и только потом, вместе с ними, выстраивать систему управления.

1С я буду заниматься, но в ключе того, что именно устаревшая ИСУ есть наше новое ограничение. Заменить её нам мешает сложность переходного периода. У меня есть идея плавной миграции. Для её реализации надо настроить Менеджер обмена данными (МОД). Именно это может быть целью месяца.

Если же предположить, что ограничение в низком уровне управленческой дисциплины, то тут мне поможет процессное управление. У меня уже есть в работе отличный процесс для проверки. И надо форсировать работы в этом направлении.

Работы много и работа сложная. Но меня может остановить текучка. Надо не забыть о тылах и принять на работу менеджера по персоналу.

Цели на октябрь

• Стратегия по ТОС, построение ДТР, выстроить причинно-следственные связи,
• Процессное управление, Поиск потенциальных оптовых клиентов
• Настроить обмен данными между 1С 7.7 и 8.2 через МОД
• Выбрать соискателя на должность Менеджера по персоналу

Личный план на сентябрь

Итоги августа

Стратегия по ТОС. Кажется наше ограничение сдвигается. Но скорее это мы не находим времени, что бы разобраться и торопимся принимать решения. Показатели мы согласовали. Но тот путь который мы набросали для внедрения ТОС – я не уверен в его оптимальности.
“Склад 2008”. Ситуация меняется в лучшую для нас сторону. Хороший пример того, что не всегда надо торопиться с решениями.
Процессное управление. Сумели продвинутся только по двум процессам. Но ни один не закончили. Зато я подготовил методику процессного управления для компании.

Текущее ограничение

Я его не знаю. И мой опыт подсказывает, что не имея чёткой цели мы обрекаем компанию на шарахание из стороны в сторону. Отсюда вывод – искать. У нас для этого есть всё. Правда я могу предположить, что нынешнее ограничение будет где-то в области учёта.
Остальные идеи для месяца – доводить до ума то, что уже начато.

Цели на сентябрь

• Стратегия по ТОС. Выявить ограничение.
• “Склад 2008”. Принять решение по помещению для склада.
• Постановка учёта. Провести встречу с аудитором и/или консультантом.
• Процессное управление. Завершить весь управленческий цикл хотя бы с одним процессом.
• Управление цепочками поставок по ТОС. Получить отчёт по оверстокам.

Лента новостей для зообизнеса

Обсуждал идею ленты новостей зообизнеса с одним из поставщиков. Теперь эту идею я формулирую так:

Создать ленту новостей зообизнеса Украины, которая бы объеденила интересы:

• производителей/владельцев бренда - в донесении информации максимально большему числу контрагентов и потребителей,
• владельцев торговых точек и продавцов - в желании "не отстать от поезда" растущей конкуренции,
• владельцев тематических информационных ресурсов - получать специализированную информацию с минимальными затратами времени и сил.