У нас есть три стратегических направления. Это еще не стратегия – там нет целей, только направление движения. Но четкость формулирования целей зависит в том числе и от тех инструментов которые есть в нашем распоряжении для достижения этих целей. Нам надо понять КАК мы будем реализовывать стратегию – это облегчит задачу по формулированию того, ЧТО собой представляет наша стратегия.
Какие инструменты у нас есть или могут нам понадобиться? Луше всего на этот вопрос можно ответить присмотревшись к тому, как была реализована предыдущая стратегия. Стратегия 2003 была реализована через:
- Прием на работу соответствующего специалиста (Эдик Дятлов),
- Организацию проектов по открытию 1 и 2 магазинов,
- Создание отдела розничной торговли.
Имея этот опыт можно предположить, что для реализации стратегии 2008 нам понадобится:
- Расширение организации и прием на работу соответствующих специалистов
- Вовлечение в реализацию стратегии большого числа сотрудников
- Организация новых и оптимизация существующих бизнес-процессов
- Реализация различных инициатив, соответствующих стратегическим целям
- Создание системы измерения достижения стратегических целей
Возможно – потребуется так же вовлечения клиентов в бизнес-процессы компании. Но это не факт.
Теперь посмотрим, что из этого у нас уже есть и что собой представляют «следующие действия» по каждому из перечисленных пяти уровней.
- Расширение организации происходит постоянно. Оно фиксируется в документе «Организационная структура». Менеджер по персоналу опытен и полностью контролирует процесс приема на работу соответствующих специалистов. Этот уровень уже работает.
- С целью вовлечения в реализацию стратегии большого числа сотрудников планируется провести встречу с различными группами сотрудников, как только стратегия примет более-менее четкие очертания. У нас есть так же сайт для работы с инициативами на базе NPJ и определенные наработки по созданию сайта для работы с измерением достижения стратегии (Alfresco, SharePoint). Сделано мало, но этот уровень пока не является актуальным – вовлекать надо позднее, когда стратегия заявлена четче.
- У нас уже есть должностные инструкции для большинства должностей – это то, что фактически делают сотрудники. Кроме того, фактически признано, что формальным подтверждением завершение испытательного срока для новых должностей является утверждение должностной инструкции для этой должности (должность «завхоза»). Это означает создание перечня процессов в которых участвует эта должность включая список новых бизнес-процессов, которые появились с появлением этой должности.
В течении недели я рассчитываю завершить работу над положениями о подразделении – это позволит нам не оставить безхозной ни одну функциональную область, т.е. построить комплексную систему управления. Увязать между собой функции в положениях о подразделении и функции в должностных инструкциях мы сможем с помощью описания бизнес-процессов. Бизнес-процессов в компании много, и описывать их все не имеет смысла. Будем описывать только те, которые имеют значение для достижения стратегических целей. Имея такие описания мы сможем говорить об оптимизации существующих бизнес-процессов.
Видимо на уровне процессов и лежит та грань между имеющейся у нас системой управления (читай – системой реализации стратегии) и той системой, которая нам нужна. Видимо интуитивное понимание этого заставляло меня основное свое рабочее время тратить на проект Регулярный менеджмент, не смотря на то, что он не является корпоративным. Кроме того, теперь я уже понимаю, что в результате мы должны получить не цели должности (их число соответствует числу должностей), а цели процессов (число которых соответствует числу описанных нами бизнес-процессов и заведомо больше числа целей стратегии). Именно на этом уровне сейчас должны быть сконцентрированы основные наши усилия.
- Кроме проектов мы сейчас говорим о целом наборе типов инициатив, которые систематизированы в документе «Терминология Регулярного менеджмента». Этот документ еще предстоит утвердить. Но уже сейчас мы отбираем корпоративные проекты на основе стратегии (так было с портфелем проектов на 1 квартал 2008 года). Мы так же утвердили систему премирования руководителей всех без исключения проектов, хотя и не назначили премии руководителям существующих проектов. Тех инструментов которые у нас сейчас есть на этом уровне нам пока достаточно – инициативы нужны только при более четком понимании целей.
- Видимо создание системы измерения достижения стратегических целей станет самой сложной задачей. Самой сложной потому, что его реализация потребует некоей «культурной революции» в головах у руководства компании. В этой компании не принято «управлять», в ней принято «просто работать» или, что еще хуже «контролировать процесс». Понимая эту сложность я очень бы хотел отказаться от этого пункта, но не вижу для этого возможности. На этом уровне у нас пока есть только стратегия, как направление движения. От случая к случаю я пишу стратегию как описание («видение» в терминах менеджмента или «легенду» в терминах спортивного ориентирования). К этому пункту мы будем возвращаться всякий раз, когда достигнут прогресс на других уровнях создания системы управления.
С учетом всего вышесказанного я бы так сформулировал план действий по созданию системы управления (системы реализации стратегии):
Расширение организации и прием на работу соответствующих специалистов– реализовано- Организация новых и оптимизация существующих бизнес-процессов – работаем сейчас
- Создание системы измерения достижения стратегических целей
- Вовлечение в реализацию стратегии большого числа сотрудников
- Реализация различных инициатив, соответствующих стратегическим целям
