Форум или микроблог

Всё пытаюсь найти для себя ответ - что лучше использовать в компании: форум или микроблог? Пока склоняюсь к мысли, что это различные инструменты и они не заменяют друг друга.
Микроблог (у нас это Ямер) лучше использовать для объявлений и для обратной связи в рамках жёстко настроенных бизнес процессов (например - информировать о поступлении новинок). Микроблог вполне может заменить почтовую рассылку и с его помощью можно организовать что-то вроде голосования.
Форум - это для обсуждений. Т.е. для открытых и сложных вопросов. Там люди говорят не торопясь и, как правило, в большем составе.

Следующий вопрос - что внедрять после внедрения электронной почты? Я был уверен, что микроблог. В динамичном бизнес-окружении он принесёт больше пользы. Но в ходе внедрения столкнулся со следующими проблемами:

• пользователям не понятна сама концепция микроблоггинга,
• корпоративные микроблоги не локализованы,
• установка и обновление десктопного приложение для Ямера требует прав администратора, а у меня их нет,
• я не смог (не успел) выстроить законченный бизнес-процесс, актуальный для пользователей (запросы по товару).

Мы откатились на шаг назад и начали с внедрения хелпдеск (Службы поддержки). А выбранное нами приложение (Zendesk) имеет встроенный форум. И вот тут началась какофония. Где публиковать? В Ямере, который уже никто не читает, или в форуме, который не читают ещё? И почему использовать форум Zendesk, а не группы Google? А в службу поддержки уже приходят письма, которые надо куда-то пересылать.

Решение этих вопросов сейчас за вендорами. Zendesk уже анонсировал своё решение в виде совершенно нового подхода к форумам, включающего категории, три типа сообщений (вопросы, идеи и статьи), голосования. В сочетании с распределённой системой доступа (для различных организаций – разные форумы) и мощной системой автоматизации уже присутствующей в Zendesk это отличное решение для “расширенной поддержки пользователей, включающей не только технические вопросы, но и обратную связь вообще.

Ямер выпустил обновлённое десктопное приложение. И на этом затих уже на месяц. Что будет следующим шагом - пока не понятно. Но для Ямера у нас есть конкретная задача – публикация прайслистов. Она более простая для понимания и внедрения, чем запросы по товару. И её можно попробовать предложить партнёрам уже на выставке на этой неделе.

Итак логика может быть такова. Мы внедряем Ямер для рассылки прайлистов. В ходе внедрения возникнет масса вопросов. Обучающие материалы и ответы на эти вопросы мы распространяем с помощью форумов Zendesk. Далее мы строим новые бизнес-процессы с помощью Ямера.

Об управлении "по целям"

Был тут у нас давеча разговор с менеджером по персоналу о целях для сотрудников. И мы оба сошлись в том, что цели для сотрудников нужны. Только вот где их взять?

Текущие цели
Текущие цели - это задачи которые ставятся по ходу текущей работы. Пытаясь построить "управляемую компанию" мы выстроили вертикаль власти. Соответственно текущие задачи сотрудникам могут поставить непосредственные руководители.
Нужно ли нам тут что-то менять? Есть организационные формы, которые более эффективны чем иерархические структуры. Построение вертикали власти было оправдано на этапе перехода из малого в средний бизнес. Теперь такой подход лишает нас гибкости, в частности в плане использования знаний и навыков узких специалистов.
Нам надо говорить о матричной организации. Но как строить матричную организацию мы пока не знаем. Поэтому на данном этапе достаточно построить систему управления на основе заявок для сотрудников вспомогательных служб. И при этом сохранить такие важные элементы иерархической структуры как единоначалие и возможность проконтролировать работу отдельного сотрудника. Именно этим мы занимаемся через запуск хелпдеск (Zendesk).

Финансовые цели
Для тех сотрудников, чей вклад в продажи возможно оценить, мы используем сдельно-премиальную систему оплаты труда, в которой переменная часть привязана к финансовым показателям. Сейчас мы расширяем использование этой системы (маркетологи, например). Но хотелось бы что бы эта система стала более стройной и целостной. Сделать это можно только через повышение качества финансовой отчётности. Имея управленческий отчёт о прибыли и убытках, мы сможем увязать отдельные его строки с деятельностью тех или и ных подразделений и сотрудников.
Что сдерживает нас на этом пути? Теория ограничений критикует существующий подход к управленческому учёту. Если мы рассматриваем Теорию ограничений как ключевую методику управления компанией, логичнее и систему учёта строить согласно ей. Но Теория ограничений не даёт пока целостной системы, в рамках которой мы могли бы получить полноценный отчёт о прибыли и убытках. Или я отстал от жизни? Вообще, если подходить с точки зрения определения "узкого места", то мне кажется что именно система учёта станет нашим следующим ограничением после площади склада. Как подтвердить или опровергнуть это предположение?

Цели стратегические
У нас есть три стратегии. И с точки зрения классического стратегического управления (например, Системы сбалансированных показателей) наша задача разбить цель стратегии в цели подразделений, и далее - в цели отдельных сотрудников. Но с точки зрения Теории ограничений - каждая из стратегий в данный момент имеет только одно ограничение. И только им есть смысл заниматься, и только для него есть смысл ставить цели. Таким образом стратегических целей будет всего три и исполнителями для них будут конкретные сотрудники, в чьей компетенции находится "узкое место".

Если переходить от слов к делу. В направлении "целеполагания" сегодня мы строим систему управления для вспомогательных специалистов. И пытаемся снять наше ограничение - площадь склада. Куда сместится ограничение после этого мы не знаем, но уже думаем, как отследить перемещение ограничения.