В поисках ограничения компании

После того, как мы запустили новый склад, ситуация с наличием товара стала по отзывам лучше. Но перебои по прежнему бывают. Не могу судить, насколько часто, но бывают. Основная причина перебоев – отсутствие товара у поставщика. Формально мы не виноваты. Но если не искать крайнего, а разбираться в сути, то как раз экономическая роль оптовой компании состоит в том, что бы обеспечить запас товаров в регионе и привести в соответствие колебания спроса и предложения. Таким образом Лесси, как оптовая компания, не справляется со своей главной задачей на рынке.
Попробую разобраться в вопросе глубже. Отдел снабжения утверждает, что товара нет у поставщика. Так им сказал менеджер продаж поставщика. Но что означает “нет товара”. Во-первых, возможны ситуации когда он есть, но его на всех не хватает. И отказывают не приоритетным клиентам. Во-вторых, возможна ситуация когда его нет, но он вот-вот будет. Значит нам надо получить не просто информацию о том, что товара нет, а и точную дату поставки, и гарантии того, что мы получим товар в первую очередь. Наконец возможна ситуация когда товар у поставщика ещё есть, но уже заканчивается. И что бы выполнить свою экономическую роль нам надо выкупить весь остаток.
Отсюда два вывода. Если мы хотим уменьшить перебои с наличием товара на складе (а я утверждаю, что это и есть главная задача Лесси), нам надо:

• стать приоритетным клиентом у поставщика,
• обмениваться с поставщиком большей информацией чем просто заказы на поставку.

Из этих двух пунктов первый выглядит более многообещающим.
Как нам стать приоритетным клиентом у поставщика? Ответ очевиден – сделать его товар приоритетным в своём предложении. Т.е. сознательно продвигать товар поставщика на рынке. И вот тут мы добрались до сути конфликта. Оптовая компания по нашему убеждению, в отличии от дистрибуторской, не продвигает на рынке никакие товары. Она лишь предоставляет розничным торговцам товары на выбор.
“Грозовая туча” (суть конфликта) сводится к следующему:

В Теории ограничений первый шаг - поиск ограничения, один из самых трудных...

Планы на январь и далее…

Длинные выходные позволили серьёзно пересмотреть свой стиль работы. А отсутствие личных планов последние два месяца – проигнорировать отчёт о выполненной работе. Можно начать с чистого листа.

Правда, благодаря локализации Yammer, я теперь сомневаюсь в необходимости ведения этого блога. В корпоративном микроблоге удобнее писать, легче связывать проекты с постами (теги), проще получить обратную связь с сотрудниками. Единственное преимущество этого блога - он публичный. И несколько деловых предложений я получил благодаря ему. Пока буду писать тут, хоть и не уверен что это лучшее место для рабочих вопросов.

Идеи

Благодаря пересмотру стиля работы у меня теперь очень не много активных проектов. Точнее их всего три:

• Рекламный фонд,
• Изменение процесса подготовки и проведения Совета директоров,
• Обработка обращений в Zendesk.

Не все они критичны, но всех их хотелось бы сделать. Напрягает то, что всё это текучка. В этом списке явно не хватает стратегически важных проектов.

2011 - последний год реализации стратегии заявленной в 2008. В этом году предстоит ставить (себе) оценку и готовить новый план. За последний год на мой подход к управлению очень сильно повлияла Теория ограничений. Не смотря на то, что я ещё окончательно не нащупал границы её применимости, уже тех знаний которые у меня есть достаточно, что бы утверждать её как новый подход для подготовки стратегии 2011. И по времени это совпало с моментом, когда старое ограничение (склад) мы сняли, а новое – не выявили. Отсюда ключевой проект:

• Дерево существующей действительности 2011

Второй пункт, который вызывает наибольшие споры, – сколько же у нас будет ограничений – одно (для компании) или два (по одному для каждого из бизнесов). Теоретически, до тех пор пока ЛапУсик не отделился, ограничение должно быть одно. Возможно им как раз и станет “отсутствие достоверной информации о доходности”, в т.ч. доходности отдельных направлений. Теоретически – ответ даже на этот вопрос мы получим через Дерево существующей действительности. На практике мне приходится курировать ещё один проект:

• Отчёт (по доходности) в Visio

Отбор

Если раньше для отбора я пользовался “целями месяца”, то теперь, в качестве эксперимента, попробую ограничиться “активными проектами”. Я хотел бы оставить число активных проектов минимально возможным – 3-4 не более. Выход – самоограничение на “классные идеи”, умение говорить “нет” и делегирование.

Активные проекты:

• Дерево существующей действительности 2011
• Рекламный фонд,
• Изменение процесса подготовки и проведения Совета директоров,
• Обработка обращений в Zendesk.

У этого списка есть крен в сторону ИТ и процессов. Возможно это мой “пунктик”, или именно в этом месте лежит ограничение… А может я просто стараюсь “автоматизировать рутину”, что бы освободить время к весне. Как бы там ни было, этот список проектов далёк от совершенства, но я его принимаю.

Что ж до целей месяца, то это подготовка и уточнение списка Нежелательных явлений в рамках проекта ДСД 2011