Проектная работа захлебывается

Настя критикует проектную работу за ее низкую эффективность. Критикует справедливо. Все эти проекты держаться только на мне и рушатся как только я отхожу в сторону.
Есть две вещи с которыми я не согласен с Настей.

1. Я не думаю что проекты действительно так важны для компании. На мой взгляд процессы значительно важнее.
2. Я не думаю, что подготовка документа по проектному управлению способна поднять эффективность проектной работы.

Тем не менее я согласен помочь Насте в этом процессе. От меня требуются определения следующих понятий:

• Проект, программа, процесс
• Портфель проектов Лесси
• ... – что то промежуточное, что определяет те из проектов за которые компания готова выдавать премию руководителю проекта (думаю, что мы должны прийти к тому, что для всех проектов в портфеле будет премия)
• Корпоративный проект

В качестве «пилотного» можно взять направление (стратегию) «Управление ассортиментом и запасами». Это направление есть часть нашей стратегии, эта стратегия краткосрочная и направлена на рост эффективности, по этому направлению у нас уже идут 3 корпоративных проекта, снабжение многие называют «узким местом» компании Лесси.
Итак:

• Сотрудникам предлагается инициировать проекты в направлении «Управление ассортиментом и запасами»,
• Я готов оказать любую помощь руководителям проектов,
• Насте предлагается увеличить эффективность проектов в этом направлении (в первую очередь через разработку положения о проектном управлении, если это не моя работа),
• Света могла бы сделать из этого хороший внутренний PR,
• Совет директоров готов выдавать премию руководителям этих проектов.

Что касается меня, то я все же хотел бы подойти с другой стороны.
Я признаю, что снабжение на сегодня самое узкое место. Но мне кажется, что расшивать это узкое место надо не через проекты, а через программы. Это могло бы выглядеть так.

1. Мы договариваемся о единице измерения эффективности снабжения. Настраиваем учетную систему (1С) так, что бы этот показатель можно было измерять.
2. Далее собираем тех, кто хоть что-то понимает в снабжении. Устраиваем мозговой штурм на тему «как нам повысить эффективность снабжения».
3. В ходе мозгового штурма мы получим кучу идей. Из этой кучи выбираем самые простые (те, для реализации которых инициировать проект было бы избыточно) и начинаем их внедрять по одной или блоками.
4. После каждого такого внедрения замеряем показатель эффективности снабжения. Если он вырос, идею оставляем, нет – возвращаемся назад (так как идеи простые – вернуться назад не значит потерять много сил)

Те из идей, которые не включены в ближайшие планы (сложные идеи) – публикуем. Сотрудники могут выбрать из них что-то для реализации через проекты.