Реальная работа комитета Лесси в Интернет

Общие принципы работы комитета уже согласованы. Теперь вопрос в том, как перейти к практическим действиям.
Думаю, на данном этапе, нам достаточно ограничиться проведением регулярных встреч участников комитета и публикации «протокола согласования позиций».
Мои предложения:

• встречаться раз в месяц
• участники – члены рабочей группы и все желающие,
• повестку дня – согласовывать заранее в журнале рабочей группы,
• функции секретаря и председателя – чередовать между сопредседателями комитета,
• функции председателя – готовить повестку и вести встречу, секретаря – публиковать протокол и модерировать его обсуждение.

Предлагаю обсудить так же, кого из сотрудников есть смысл пригласить участвовать в работе комитета на постоянной основе.

Что такое стратегия?

Вчера на Совете обсуждали стратегию. Как выяснилось мы по разному понимаем само понятие «стратегия». Поэтому для начала – те толкования этого понятия, которые мы можем использовать для определения стратегии на розничном рынке:

1. стратегия, как направление развития: Расширение розничной сети.
2. стратегия как цель: К 1.01.2011 иметь 10 магазинов в сети ЛапУсик.
3. стратегия как тактика, возведенная в ранг стратегии: Раз в пол года открывать новый магазин. Тактика тут – каждые пол года реализовывать проект «Магазин №...»
4. стратегия в виде легенды (описания): один абзац текста, описывающий что и как мы планируем делать в ближайшие 3 года в направлении «Расширение розничной сети».
5. стратегия как карта: Вершина – цель финансовой составляющей: рост доходов за счет новых магазинов. Единица измерения этой цели – сумма произведений выручки каждого магазина на понижающий коэффициент «возраста» этого магазина. Далее – классическая карта стратегий по 3 оставшимся составляющим с указанием единиц измерения.

Должен сказать, что у меня есть книга, где дано 12 разных толкований стратегии. По возможности, освежу ее в памяти и, при необходимости, дополню этот список.

На мой взгляд, мы должны взять самый простой из этих вариантов (так проще его осуществлять), но без потери однозначности толкования (нам ведь надо о чем-то договориться). Т.е. мы будем идти сверху вниз по этому списку и если мы не договорились по этому варианту, мы берем следующий, более сложный.
Мы уже отказались от первого варианта, как не четкого, т.е. вызывающего разногласия. Этот вариант мы пытаемся заменить вариантом 4 и готовим описание стратегии. Правильно ли мы поступили, пропустив варианты 2 и 3?

При этом мы не находим согласия, относительно того, можно ли в рамках одной стратегии достигать нескольких целей: увеличивать число магазинов и повышать объемы продаж через службу доставки. Я буду пробовать писать легенду для стратегии на розничном рынке с учетом доставки. Но очень трудно делать то, во что сам не веришь.

Инструменты реализации стратегии

Работа над стратегией приближается к завершению. И на повестку дня выходит вопрос о том, как мы эту стратегию будем реализовывать.
Я уже говорил о том, что для меня стратегия и развитие – синонимы. Попытаюсь перечислить те инструменты развития, которые я вижу, что бы понять как можно влиять на реализацию стратегии.

Объяснение и обсуждение стратегии с сотрудниками.
Этот пункт уже вызвал споры, поэтому я должен прояснить свою позицию.
Стратегию осуществляет не руководство. Стратегию осуществляют сотрудники компании находящиеся совершенно на разных ступеньках организационной структуры. Для того, что бы они стали это делать, есть два пути.
Первый. Стратегическую цель разбивать на подцели. Эти подцели увязывать с ключевыми задачами должности в должностных инструкциях. Разрабатывать систему оплаты труда таким образом, что бы она а) была связана с ключевой задачей, б) мотивировала на достижение стратегических подцелей. Так, например, если мы говорим, что для стратегической цели «рост продаж в регионы» надо достичь подцели «оперативная доставка заказов в регионы», а ключевой задачей водителей-экспедиторов является «доставка заказов», то оплата за доставку заказов в регионы должна быть выше чем оплата за доставку по Киеву.
Второй путь основан на том, что кроме внешней мотивации у каждого человека есть мотивация внутренняя. Такое понятие как «личный успех» и «самореализация» для большинства людей не пустой звук. И измеряются эти понятия не только деньгами. А если и деньгами, то часто по разным правилам: кому-то надо сделать первый взнос за квартиру и он просит кредит у компании, подписывая трудовой контракт на три года, а кто-то готов сейчас поработать на голую ставку при условии что его возьмут «в долю» в новом бизнесе. Если обсуждать стратегию сотрудниками, то в ходе обсуждения удается построить мостик между понятиями «успех компании» и «личный успех» для многих сотрудников.

Остальные инструменты реализации стратегии я опишу тезисно.

• Обеспечение коммуникаций вокруг стратегии. Совет директоров, сотрудники Штаба развития, руководители подразделений, сотрудники которые связали личный успех с успехом компании – все они (а это два десятка людей) должны иметь возможность общаться на тему хода реализации стратегии.
• Повышение эффективности Совета директоров – я не вижу возможности управлять реализацией стратегии в ручном режиме.
• Организационные изменения. Создавать новые должности, перераспределять функции между сотрудниками, выделять ключевые задачи для должностей, перегруппировывать сотрудников по подразделениям, совершенствовать систему оплаты труда.
• Проектное управление. Осуществлять идеи (идеи проектов). Отбирать идеи для осуществления. Повышать эффективность проектного менеджмента.
• Программное управление. Создавать системы, обеспечивающие непрерывные улучшения. Выявлять узкие места для внедрения таких систем. Соответствующие изменения в Учетной политике и ИСУ.
• Управление знаниями. Повышать планку требований к соискателям на вакансии. Обучать сотрудников. Внедрять ИТ для накопления, обработки и доступа к информации.
• Обзоры хода выполнения стратегии. Квартальный обзор – не будет ли это слишком редко?
• Процессное управление. Создавать новые и совершенствовать существующие процессы операционного менеджмента с целью согласования их со стратегическими подцелями.
• Стратегический маркетинг. Я не знаю, что это такое. Но у нас есть маркетинг и рекламный фонд – этим надо пользоваться.
• Внедрение ИТ. Информационные технологии открывают перед нами новые возможности.

На сегодняшний день я исхожу из того, что если у нас есть стратегия и инструменты ее реализации, то мы ее реализуем. Хотя, возможно, этого не достаточно. Пока же я могу:

• Продолжать прояснять стратегию,
• Дополнять и исправлять этот список инструментов реализации стратегии,
• Вкладывать в вышеназванные понятия реальный смысл, превращая их в регулярно повторяющиеся процедуры и назначая им ответственных (т.е. делать из них процессы),
• Запустить сайт компании, заточенный под реализацию стратегии.

Alfresco – движок для сайта Лесси

Сайт компании Лесси для меня это:

• CMS (система управления контентом), позволяющая создать презентабельный и удобный сайт,
• с поддержкой механизмов правил (что бы заставить писать сотрудников) и блогов (что бы дать им возможность писать),
• с механизмом прав доступа для сотрудников и посетителей – т.к. сайт станет частью нашего бизнеса,
• и высоким уровнем юзабилити – иначе я разобьюсь в лепешку но не смогу заставить людей работать на сайте,
• построенная на базе массового современного движка – это гарантия того, что есть возможность наращивать функциональность сайта со временем.

В предыдущем постинге я выбрал:

• SharePoint позволит извлечь данные 1С напрямую из SQL и с помощью бизнес-логики SharePoint построить совершенно новые бизнес-процессы для сотрудников компании.
• Alfresco позволит связать наши Интернет и интранет сайты в единое целое и вовлечь в наши бизнес-процессы клиентов и поставщиков.

Теперь мне предстоит определиться, что из этого для нас важнее с точки зрения стратегии.

Для стратегии «Управления ассортиментом и запасами» важны:

• прямой доступ к информации из 1С – SharePoint, но только 2007
• использование рабочего пространства сайта как рабочего места соответствующих сотрудников – равнозначны,
• подключение к системе клиентов и поставщиков – Alfresco или аренда SharePoint,
• мощная система правил для построения бизнес-процессов – вроде бы Alfresco,
• интеграция korm.com.ua в общую систему – Alfresco.

Для стратегии «Расширение сети ЛапУсик" я не вижу пока возможности использовать веб-технологии. Хотя:

• форум для ЛапУсик – думаю удобство форумов на обеих движках равнозначно (не проверял), но если мы сделаем форум на отдельном движке, тогда Alfresco,
• удаленная работа продавцов – SharePoint в сочетании с Groove.

Для стратегии «Доставка на дом» (если такая будет принята):

• Доработка движка сайта ЛапУсик – Alfresco,
• Подключение сайта korm.com.ua в единое информационное пространство компании – Alfresco,
• Использование удаленных специалистов – трудно сказать, но наверное равнозначны – оба веб-сервера сделаны ассами юзабилити.

Для стратегии «Региональные продажи» я не вижу каких-то отличий от пунктов в стратегии «Управления ассортиментом и запасами»

В целом для реализации стратегии SharePoint имеет шаблон для создания BSC (Системы сбалансированных показателей).

В итоге SharePoint имеет следующие преимущества:

1. Агенты с прямым доступом к данным SQL – но они есть только в версии 2007 которая нам пока не светит,
2. Возможность автономной работы для продавцов при использовании SharePoint + Groove – крыть нечем, вряд ли xDSL будет дешевле Groove,
3. Шаблон BSC – вряд ли мы сможем им воспользоваться, т.к. наша ИСУ (1С) не позволяет учитывать показатели необходимые для BSC.

По всем остальным параметрам – Alfresco впереди.

Движок для сайта Лесси

На сегодняшний день мы используем в работе компании три сайта:

• интранет портал на базе SharePoint 2000
• интернет-магазин для korm.com.ua
• сайт для организации проектной работы на базе НПЖ

Кроме того, от Насти поступила заявка на сайт, где она могла бы публиковать должностные инструкции и вообще все регламентирующие документы. В частности решения совета директоров так же где-то должны публиковаться.

Сначала обзор того, что у нас есть.

• СергейБ и ВиталийМ завершают процесс перехода на Windows Server 2003. Они гарантируют работу SharePoint 2003, но с SharePoint 2007 у них проблемы. Преимущества от перехода на SharePoint 2003 – мы сможем отказаться от общих папок в Exchange. Но то, что мы не сможем перейти на SharePoint 2007 говорит о том, что вряд ли мы сможем перенести в SharePoint всю накопленную информацию (в частности OneNote и вики-документы).
• Новый движок для korm.com.ua готов. Потенциально этот сайт сможет стать базой знаний по товарам для сотрудников компании. Но что бы реализовать этот потенциал нам надо организовать процесс его наполнения. В этой работе будут принимать участие не только сотрудники офиса, но и продавцы и посетители сайта. Нам нужен движок для организации коллективной работы, находящийся в Интернет. Таким движком не сможет стать SharePoint – он не лицензионный.
• Для организации коллективной работы у нас уже есть НПЖ. Но а) его юзабилити ниже плинтуса, б) этот движок (почти) не развивается.

Итак нам нужен движок для сайта Лесси, который бы:

• обеспечивал коллективную работу (включая проектную работу не хуже НПЖ),
• был удобен в использовании для неподготовленного сотрудника (юзабилити),
• предусматривал систему управления документооборотом (не хуже чем в SharePoint 2003),
• имел систему разграничения доступа (не хуже чем в НПЖ), т.к. этот сайт станет нашим основным сайтом, т.е. будет доступен гостям, партнерам, клиентам и т.д.

В качестве перспективы для движка сайта Лесси я рассматривал:

• аренду приложений типа SharePoint или JotSpot (последний был куплен Google)
• установку бесплатного массового движка для управления контентом (CMS) типа Drupal или Plone

Для нас сайт не критичен, поэтому мы не инициируем «глобального» проекта «Сайт компании Лесси». Мы улучшаем то, что есть. И видя, что подготовка должностных инструкций близка к завершению, я начал искать движок для системы документооборота. Я сравниваю следующие системы:

• SharePoint 2003 в интранет (поправьте меня если есть шанс что будет 2007),
• WackoWiki (то же самое, что и НПЖ, но заточена под документы в формате вики).

Но вчера я узнал об Alfresco- лучшей бесплатной системе документооборота. И я готов отдать ей предпочтение.

На первый взгляд мой выбор в пользу Alfresco достаточно спорен:

• возможностей SharePoint 2003 нам скорее всего хватило бы для нашего документооборота,
• в основе Alfresco лежит классическая схема документооборота, а для размеров Лесси вики-схема выглядит предпочтительнее.

Но мой на мой выбор повлияли следующие факты:

• Alfresco конкурент SharePoint, значит мы получим систему для документооборота не хуже той, что имеем,
• не факт, что вики-ссылок эта система не поддерживает, и не факт, что классическая идеология документооборота нам не подходит,
• в обзореAlfresco назван лучшей бесплатной системой для управления контентом (обогнав моих прежних лидеров Drupal и Plone),
• Alfresco создана на базе промышленных стандартов, в т.ч. и стандартов юзабилити,
• Alfresco платформонезависима (работает под Java) и позволяет связывать сайты находящиеся на разных серверах – есть надежда связать интранет и Интернет сайты Лесси в единое целое.

Далее надо действовать так:

1. настроить демо версию для целей тестирования
2. попробовать публиковать там регламенты и получить оценку Насти и СергеяБ (перспектива перенос подсайта бухгалтерии на этот движок)
3. оценить самому функциональность этого сайта для организации проектной работы
4. попробовать с помощью Светы сформулировать требования к сайту Лесси и соответствие Alfresco этим требованиям

В зависимости от результатов комитет site@lessi примет решение:

• не ставить движок вообще,
• ставить для подсайта doc.lessi.com.ua
• ставить как основной сайт lessi.com.ua

Следующие действия по проекту Карты стратегий

Отталкиваясь от предыдущих двух постингов попробую сформулировать следующие действия по проекту “Карты стратегий 2006«.

Во первых, не пришло ли время закрыть проект? Цель этого проекта была только сформулировать стратегию. И как «направления движения» стратегии уже сформулированы в ks2006@lessi:НаборСтратегий.
В этом вопросе есть два «но»:

• В постинге Наведем порядок в головах я дал четыре варианта того, что можно считать стратегией. Стратегию можно рассматривать как направление движения, цель которую надо достичь, легенду описывающую путь и карту на которой отображен маршрут. Начиная этот проект мы говорили о стратегии как о карте. На сегодняшний день я готов ограничиться стратегией-легендой. Понятие «легенда» тут используется в том смысле, в котором его используют в туризме/спортивном ориентировании – это словесное описание маршрута. Т.е. аналог карты, но без графики.
• В п.4 заметки Прояснение стратегий подвергается сомнению правильность определения направлений. Не исключено, что мы «потеряли» Доставку на дом.

Итак, проект пока закрывать нельзя.

Далее то, что уже ясно по проекту.

• У нас будет несколько стратегий
• Только одна стратегия будет направлена на рост эффективности компании. Суть этой стратегии в расшивке узкого места. Узким местом в компании на конец 2007 года являются закупки. Стратегия ориентированная на расшивку этого узкого места называется «Управление ассортиментом и запасами» (т.к. без управления ассортиментом не возможно решить проблему запасов)

Следующие действия по проекту.

1. Пересмотреть цель проекта, добавив в неё слово «легенда». Это можно сделать в ходе очередного обзора стратегии на совете (в начале следующего года). Сделать это можно через описание понятий направление, цель, карта и легенда.
2. Пересмотреть ks2006@lessi:НаборСтратегий, добавив в него Доставку на дом. Сделать это можно на том же Совете. Возможно, подготовительную работу сможет сделать Света. А именно:
   • Перечень всех бизнес-единиц компании и группировку их по рынкам. В ARIS надо поискать подходящую модель.
   • Подготовкой матрицы рост рынка/положение бизнеса. Как эта матрица называется должно быть на странице с перечнем всех диаграмм.
3. Определить ключевой показатель для стратегии «Управление ассортиментом и запасами» и наладить его учёт в 1С.
4. Подготовить легенду для всех выявленных стратегий.
5. В легенде для стратегии «Региональные продажи» надо проговорить структуру соответствующего подразделения: менеджер продаж из Киева, телемаркетинг, торговые представители в областных городах.

Не в рамках этого проекта, но для реализации стратегии нам надо сделать:

1. Еще раз пересмотреть перечень имеющихся в нашем распоряжении инструментов развития:
   • положения и другие (какие? – где-то я готовил список всех документов компании; диаграммы ARIS?) регламенты (политики),
   • проекты, программы и приложения (создание и изменение процедур),
   • цели должности и отчеты 1С (показатели).
2. Пересмотреть систему проектного управления с целью повысить её эффективность. Для этого закрыть проект Проектное управление 2006, пересмотреть документы регламентирующие проектное управление, внедрить программу по повышению эффективности проектного управления.
3. Инициировать проект по подготовке документа «Процесс Управления запасами и ассортиментом». Насте завершить переговоры с сотрудниками отдела логистики на предмет того, кто возьмется руководить этим проектом с нашей стороны. Найти подрядчиков (консультантов) для разработки этого документа.
4. В рамках проекта Регулярный менеджмент 2007 (это надо для следующих двух пунктов в этом списке):
   • развести документы «Организационная структура» и «Штатное расписание» в ARIS,
   • выбрать инструмент и создать подсайт для публикации регламентирующих документов,
   • подготовить, согласовать и опубликовать положения о подразделениях.
5. Подготовить предложения по реорганизации в отделе розничных продаж. Цель этой реорганизации – в структуре компании должны быть люди отвечающие за реализацию стратегий «Расширение сети ЛапУсик" и «Доставка на дом» и эти люди должны иметь соответствующие права (положение в иерархии управления). Внести соответствующие изменения в организационную структуру, штатное расписание, положение о подразделении и должностные инструкции.
6. Подготовить предложения по уточнению должностных инструкций отдельных специалистов:
   • могут ли совмещаться в одной должности цели «развития» и «поддержания работоспособности» розничной сети,
   • в функциональные обязанности маркетолога входит отслеживание действий конкурентов, целесообразность выделения маркетолога для розницы,
7. Подготовить предложения по реорганизации в отделе оптовых продаж. Цель этой реорганизации – в структуре компании должны быть люди отвечающие за реализацию стратегии «Региональные продажи» и функцию оперативной доставки в регионы (выделение отдела транспортной логистики).

Эффективность проектного менеджмента

С Настей обсуждали низкую эффективность проектного менеджмента. Выкладываю наши предложения для обсуждения.

Проект – комплекс мероприятий (задач), направленных на достижение конкретных целей в рамках установленного бюджета и в запланированные сроки, за счёт использования (управления) выделенными материальными и человеческими ресурсами.
Портфель проектов – проекты перечисленные на странице node@lessi:ПортфельПроектов (Инкубатор проектов надо убрать с этой страницы).
Корпоративный проект – проект, который удовлетворяет как минимум одному из условий:

• бюджет проекта более $2000,
• для реализации проекта требуется привлечение внешних специалистов,
• проект имеет ключевое значение для компании (соответствует стратегии)

Проект в своем развитии проходит четыре этапа:

• Идеи проектов – пока не будет найден руководитель проекта или не сформулирован успешный результат (цель),
• Инкубатор проектов – пока не будет подготовлен журнал проекта в НПЖ:
  • указан Руководитель проекта (Менеджер) и Заинтересованные лица (Наблюдатели) на странице Состав,
  • заполнен паспорт проекта (см.ниже) на странице Журнал,
  • подготовлен список задач проекта (в идеале – в виде карты «Структурирование задач») на странице Задачи.
• Портфель проектов – пока заинтересованные лица не примут решение о закрытии проекта (Закрыть как успешный / Закрыть как неуспешный),
• Архив проектов – в архив проект переносит директор по развитию.

Паспорт проекта заполняется на основании шаблона по следующим правилам:

• Цель проекта проверена на SMART
• Названы ориентировочные сроки проекта
• Указан бюджет (лимит) проекта. Варианты:
  • $0 – тогда бюджет проекта будет равен сумме премии (см.ниже),
  • н/у (не установлен, т.е. будет определяться по ходу проекта через разовые выплаты) – деньги выделяются только по ордеру выписанному директором по развитию, общая сумма затрат по проекту не может превышать $2000 (контролирует директор по развитию),
  • $сумма – для проекта создается контрагент в 1С и все затраты на проект проводятся на него, превышение лимита контролируется директором по развитию, пересмотр лимита – компетенция Совета,
• Указана периодичность (не реже одного раза в 2 недели) и форма отчетности руководителя проекта из следующих вариантов:
  • Встреча Руководителя проекта с Заинтересованными лицами
  • Встреча Руководителя проекта с Директором по развитию
  • Публикация обзора проекта в Журнале проекта
• Заполнены прочие поля шаблона паспорта проекта

Для корпоративных проектов:

• директор по развитию обязан быть в числе заинтересованных лиц,
• кроме общей системы отчетности по проекту корпоративные проекты должны быть заслушаны на Совете не менее 1 раза в квартал.

Все существующие проекты в Портфеле проектов должны быть пересмотрены на предмет соответствия вышеназванным требованиям.
Для всех проектов в Портфеле проектов Совет директоров устанавливает сумму премии для его руководителя.

Тестирование Alfresco

Получил тестовый доступ к Alfresco на 30 дней
Логинится по адресу http://hosted4.alfresco.com/alfresco/faces/jsp/login.jsp
Есть возможность выбрать русский в качестве языка интерфейса.

Интерфейс

• есть рабочая область компании, есть моя рабочая область
• что отображать в представлении настраивается как в SharePoint
• Есть понятие задачи и в презентации упоминалось о проектах

Работа

• Работа с графикой включая превью и поддержку версий – Свете понравится,
• Работа с документами Office, плюс комментирование документов – Насте понравится,
• Правила обработки документов, вплоть до графического построения workflow, – нравится мне,
• Очень удобная система работы через общие папки – сотрудникам будет легко осваиваться,

Использование

• замена общим папкам в файловой системе, в частности папке Проекты
• замена общим папкам Exchange, в частности папке Отдел логистики с общей перепиской,
• замена папкам SharePoint, в частности весь подсайт Бухгалтерия можно переносить.

Но что напрягает:

• Для указанного использования Alfresco должен стоять в локальной сети – какой смысл гонять в Интернет оригинал-макеты маркетолога.
• Вся система построена вокруг «документа». Мы хоть документами пользуемся много, но я все же искал систему для веб-страниц, а не документов.

Смотрим дальше.
Первая радость – из одного окна можно обрабатывать информацию на нескольких серверах. Т.е. к одному интерфейсу можно подключить сервер в локальной сети и веб-сервер компании в Интернет. Для сотрудников в офисе это полная прозрачность. Плюс – добавить правило обработки документов из локального сервера в Интернет и мы получаем двустороннюю автоматическую синхронизацию или, по желанию, выборочную синхронизацию.
С веб-контентом работать можно. За это отвечает компонента Web Content Management, которая появилась только в версии 2.1. И тут начинается полная радость:

• разработчики изменяют скрипты, дизайн и контент в собственной Песочнице не зависимо друг от друга,
• в Песочнице есть режим превью,
• через механизм правил происходит согласование наработок разных специалистов и публикация веб-страниц,
• публиковать можно на удаленный файл-сервер (я так понимаю ftp), удаленный сервер Alfresco или их комбинацию
• при публикации происходит автоматическая проверка ссылок, публикация может происходить по расписаниям (согласно правилам)
• для простых смертных (не веб-разработчиков) встроены две области – Мои веб-формы и Мои веб-файлы.

Итак вырисовываются следующие сценария работы с Alfresco:

• работа с локальными документами и файлами (замена всех общих папок),
• наполнение сайта Лесси в Интернет работающего под управлением Alfresco,
• наполнение сайта korm.com.ua и пр. через ftp и RSS,
• разработка сайтов и веб-вервисов компании.

И всё это из одного интерфейса!

Далее вопросы административные:

• вот тут есть версия «все в одном» (an easy to use installer for Alfresco that also installs and configures Tomcat, Java, MySQL, OpenOffice and Imagemagick)
• лично для меня – Portable Alfresco – run it on a USB drive
• тестирование Alfresco в локальной сети – доступна для скачивания версия 2.1.0, но для неё нужна платформа Windows Server 2003, для XP нужна версия 2.1.1 – но я её не нашел
• Следуя этим рекомендациям лучше ставить на платформе JBoss и PostgreSQL, но я с этим ПО совершенно не знаком
• В возможности установки Alfresco у REDO, но мы вроде бы как переходим на коллокейшн. Правда без админа я такую работу вряд ли потяну.
• Функциональность блогов и Records Management (Records are any type of file entered into a file plan) осуществляется с помощью дополнительных модулей

На вопрос, надо ли ставить Alfresco как основной сайт lessi.com.ua – думаю что да. Мы получим CMS с гибкими возможностями по управлению для Интернет-пользователей и параллельно с ним такой же корневой сайт lessi.home для интранет-пользователей. По сути эта система будет представлять собой процессный менеджмент для текстовой информации – это и есть основа менеджмента в компании. В качестве подсайта останется проектный менеджмент на НПЖ и, в перспективе, процессный менеджмент для цифровых данных (например управление цепочками поставок).

В следующих релизах:

• Wiki — There is currently work going on in development of a wiki integration at a large customer. Perhaps you can help.
• Calendar — We would be very interested in an iCal-based team calendaring system for a space. Ideally, a JSF-based calendaring interface storing calendar items in a specialized space.
• RSS Configurator — We already provide examples of how to set up RSS feeds on spaces. A tool to configure RSS feeds would be interesting for a lot of users.
• Instant Messaging integration — Closer integration with any chat or instant messaging systems will be welcome

Да, это действительно нечто новое на рынке CMS.

Неделя 51/2007

Слетевший компьютер – пройденный этап. Но сбой на флешке ещё дает себя знать – почта у меня пока не работает.
Соответственно эта неделя будет посвящена «тылам»:

• восстановление флешки и Outlook
• проекты Организация работы в отделе и Постановка HR

Кроме того, приближается конец квартала и надо делать обзор проектной работы вообще и состояния корпоративных проектов в частности.

На этой неделе – ничего нового, только подтягивание тылов. Ну может только отбор проектов на следующий квартал и пересмотр самого контура проектного управления.

Проектная работа захлебывается

Настя критикует проектную работу за ее низкую эффективность. Критикует справедливо. Все эти проекты держаться только на мне и рушатся как только я отхожу в сторону.
Есть две вещи с которыми я не согласен с Настей.

1. Я не думаю что проекты действительно так важны для компании. На мой взгляд процессы значительно важнее.
2. Я не думаю, что подготовка документа по проектному управлению способна поднять эффективность проектной работы.

Тем не менее я согласен помочь Насте в этом процессе. От меня требуются определения следующих понятий:

• Проект, программа, процесс
• Портфель проектов Лесси
• ... – что то промежуточное, что определяет те из проектов за которые компания готова выдавать премию руководителю проекта (думаю, что мы должны прийти к тому, что для всех проектов в портфеле будет премия)
• Корпоративный проект

В качестве «пилотного» можно взять направление (стратегию) «Управление ассортиментом и запасами». Это направление есть часть нашей стратегии, эта стратегия краткосрочная и направлена на рост эффективности, по этому направлению у нас уже идут 3 корпоративных проекта, снабжение многие называют «узким местом» компании Лесси.
Итак:

• Сотрудникам предлагается инициировать проекты в направлении «Управление ассортиментом и запасами»,
• Я готов оказать любую помощь руководителям проектов,
• Насте предлагается увеличить эффективность проектов в этом направлении (в первую очередь через разработку положения о проектном управлении, если это не моя работа),
• Света могла бы сделать из этого хороший внутренний PR,
• Совет директоров готов выдавать премию руководителям этих проектов.

Что касается меня, то я все же хотел бы подойти с другой стороны.
Я признаю, что снабжение на сегодня самое узкое место. Но мне кажется, что расшивать это узкое место надо не через проекты, а через программы. Это могло бы выглядеть так.

1. Мы договариваемся о единице измерения эффективности снабжения. Настраиваем учетную систему (1С) так, что бы этот показатель можно было измерять.
2. Далее собираем тех, кто хоть что-то понимает в снабжении. Устраиваем мозговой штурм на тему «как нам повысить эффективность снабжения».
3. В ходе мозгового штурма мы получим кучу идей. Из этой кучи выбираем самые простые (те, для реализации которых инициировать проект было бы избыточно) и начинаем их внедрять по одной или блоками.
4. После каждого такого внедрения замеряем показатель эффективности снабжения. Если он вырос, идею оставляем, нет – возвращаемся назад (так как идеи простые – вернуться назад не значит потерять много сил)

Те из идей, которые не включены в ближайшие планы (сложные идеи) – публикуем. Сотрудники могут выбрать из них что-то для реализации через проекты.