Смена парадигмы менеджмента

В чем заключается работа руководителя компании? Я видел ответ следующим образом:

1. руководитель компании смотрит на рынок и положение своей компании на рынке со стороны, пытаясь понять тенденции развития рынка, предугадать действия конкурентов и заметить не занятые ниши,
2. руководитель компании трезво оценивает достоинства и недостатки своей компании, и направляет ее туда (в те ниши) где достоинства компании лучше всего проявятся, а недостатки менее всего будут заметны (среднесрочное развитие), но при этом выбранное направление развития компании должно соответствовать тенденциям рынка (долгосрочное развитие),
3. руководитель компании направляет ее развитие путем формулирования целей компании (стратегия) и декомпозиции (разложения) стратегических целей компании на промежуточные цели и цели отдельных подразделений (тактика),
4. текущие цели подразделений согласовываются с тактическими целями компании через изменения в системе мотивации или создание/закрытие самих подразделений.

Это системный подход, который позволяет компании развиваться, т.е. увеличивать объемы продаж и осваивать новые ниши. На основе этого видения роли и задач руководителя я начинал пересмотр стратегии компании в 2006 году.

Первым мою систему поколебал Траут. Он по другому подходит к понятию стратегии. По Трауту характер стратегии определяется положением компании на рынке, а суть стратегии – избранной тактикой. После Траута я сменил свой взгляд:

1. ... и определить место компании на рынке
2. руководитель компании регулярно отслеживает инновации: опыт успешных преобразований (тактики) компаний на других рынках и изменения (новинки) в технологиях, и «примеряет» их к своему бизнесу,
3. найдя перспективную идею (инновацию, подходящую для положения его компании) он переориентирует деятельность компании в соответствии с этой идеей (возводит (чужую) тактику в ранг (своей) стратегии).

Траут ничего не говорит о том, как осуществить эту «переориентацию». Но, на мой взгляд, «начало пути» по Трауту более соответствует возрастающим темпам изменений. Поступательное развитие уже не гарантирует успех компании. Освоение новых рынков, как и качественный рост (прорыв) на тех рынках где компания уже работает, не возможны без инноваций.

Идеи Траута не нарушают, а лишь улучшают системный подход изложенный в начале. Именно идея Траута о возведении тактики в ранг стратегии стала основой в разработке стратегии Региональные продажи (идеей «фикс» для нас стала доставка). А отсутствие такой идей стало причиной пробуксовки в разработке стратегии Расширение сети ЛапУсик. Траут расширил мое видение работы руководителя компании и я по-прежнему считал что разрабатывая стратегию компании я делаю именно то, что должен делать.

На волне инноваций я пробовал найти идею «фикс» для стратегии Управление ассортиментом и запасами. Такой идеей стала Теория ограничений (ТОС) Голдрата. Но как оказалось это не инновация. Это смена парадигмы, которая полностью перечеркивает мой взгляд на работу руководителя.
По ТОС нет никакой стратегии. Есть простая и понятная цель – зарабатывать больше денег (увеличить проход). И на пути к этой цели есть что-то, что нам сегодня мешает (ограничение). Работа руководителя заключается в том, что бы а) правильно найти ограничение, б) расшить «узкое место» (снять ограничение).
Идея ТОС предлагается как универсальный метод. Обращало на себя внимание, что в своих книгах Голдрат использует ТОС именно в критические моменты существования компании. Далее, у меня вызвало некий дискомфорт попытка приложения ТОС к внешним ограничениям (расширению рынков). Позднее я прочитал о тех ограничениях по использованию ТОС которые видит сам Голдрат. Наконец я понял, что есть две методики – ТОС и Мыслительные процессы. Теперь мне предстоит осознать все это и заново пересмотреть свое видение работы руководителя компании.

Первое, что бросается в глаза, что уже в п.2 своего видения я потерял конкуренцию и краткосрочное развитие. Если вспомнить, что согласно системе сбалансированных показателей (еще одна «методика» для руководителя ;), краткосрочные стратегии связаны, как правило, с ростом эффективности, то как раз это место могла бы занять ТОС. Кроме того есть расширенный подход к формулированию задач системы – по Биру первая задача системы «выжить» и только лишь потом «достичь целей системы» (увеличить проход). Тогда мое видение работы руководителя компании будет выглядеть так:

1. Руководитель компании выполняет роль владельца процесса непрерывных улучшений (ТОС) (выживание):
   1. Найти ограничения системы,
   2. Увеличить пропускную способность «узкого места»,
   3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы тормозящего производство участка,
   4. Уменьшить ограничение системы (если ограничение системы не снято на предыдущих этапах, то это с этого места начинается краткосрочная стратегия и надо переходить к п.2.2.2),
   5. Вернуться к шагу 1.
2. Руководитель компании обеспечивает реализацию стратегии (достижение целей):
   1. смотрит на рынок и положение своей компании на рынке со стороны, пытаясь понять тенденции развития рынка, состояние конкуренции (положение компании и действия конкурентов) и заметить не занятые ниши,
   2. регулярно отслеживает инновации: опыт успешных преобразований компаний на других рынках (тактики), новые знания и изменения в технологиях,
   3. «примеряет» инновации к своему бизнесу (выявленным ограничениям и рынку/компании), и, найдя перспективную идею (инновацию, подходящую для ограничения или положения его компании на рынке), обеспечивает ее реализацию путем:
      1. прояснения стратегии (освоения тактики и формулирования необходимых условий для ее осуществления),
      2. согласования стратегических целей (карты стратегий) через согласование тактик и условий их осуществления между собой и решение возникающих конфликтов, вплоть до отказа от отдельных стратегий,
      3. приведение в соответствие текущих целей подразделений стратегическим целям через изменение в системе мотивации.

В этой модели нет «долгосрочной стратегии» (5 и более лет), и это может быть связано как с увеличением темпов изменений на рынке, так и с размерами самой компании Лесси. Это приемлемо.
В этой модели перепутаны цели и средства. Для цели «выжить» надо найти место на рынке (п.2), для цели «увеличить проход» надо реализовать процесс непрерывных улучшений (п.1) – у меня они поменяны местами
В этой модели несколько точек приложения сил руководителя, что противоречит ТОС и не дает ответа для руководителя – так чем же я должен сейчас заняться? И решение тут можно искать в разделении понятий «участвует/организовывает» и «выполняет». Дело в том, что ТОС всячески подчеркивает необходимость вовлечения участников производственных процессов в процесс поиска и устранения узких мест. И это связано с определенными задержками в работе. С другой стороны ТОС подчеркивает необходимость продумывания, куда переместится «узкое место». Таким образом в самом процессе стратегического управления основанном на ТОС, среднесрочную стратегию можно рассматривать как буфер перед узким местом – стратегией краткосрочной.

Возможно мне помогут Мыслительные процессы и в частности диаграмма разрешения конфликта. В ее основе вопрос «максимально эффективно использовать время руководителя».

Пока же у меня есть такие варианты действий:

• заняться реализацией стратегии Управление ассортиментом и запасами и даже сузить ее до «узкого места» (склад) (методика ТОС),
• продолжать разрабатывать карты для стратегий Расширение сети ЛапУсик и СлужбаДоставки (методика BSC),
• заниматься расшивкой «узкого места» (склад) и пробовать совмещать эту работу со стратегией уже имеющей идею «фикс» – Региональные продажи,
• заниматься расшивкой «узкого места» (склад) и пробовать совмещать эту работу с дальнейшей разработкой карт стратегий.

Из этих вариантов я исключаю второй путь – мне так или иначе надо заняться складом. Выбор между оставшимися тремя пунктами надо обсудить на Совете.