Один в поле не воин или будущее Лесси

Ощущение одиночества. Я тут в НПЖ один. И даже не это напрягает. А то, что я не вижу возможности реализовать стратегию без совместных усилий сотрудников, а как объединить усилия без письменного согласования позиций я себе не представляю.

Часто в ходе встреч мы обсуждаем цели. И я вижу блеск в глазах. В ходе встреч эти цели трансформируются в следующие действия. И действия эти, как правило, выполняются. Но потом наступает пустота. Следующие встречи для обсуждения заявленных целей не проводятся, а значит последующие действия не предпринимаются. На новых встречах обсуждают уже новые цели. Создается впечатление очень быстрого движения, но если посмотреть на это со стороны, то движение это напоминает скорее суету.
В свое время избежать суетливой бесполезной траты денег нам помогло проектное управление. Раз в квартал мы спорили куда вложить лучше деньги, отбирая корпоративные проекты. Это помогло с деньгами. Только вот проекты от этого не стали реализовываться лучше. Нам надо учиться ценить свое время так же как мы учились ценить деньги. Для этого нам надо учиться выбирать себе цели.

У меня нет претензий лично к кому либо из сотрудников. Каждый из нас достаточно компетентен и разумен, что бы выбирать себе цели по плечу и выполнять взятые на себя обязательства. В результате сотрудники добросовестно отрабатывают свою зарплату и компания функционирует. Откуда тогда ощущение работы в полсилы? Суеты и работы в полсилы одновременно.
Каждый из нас добросовестно делает свое дело. Но дела эти совершенно разные, подчас диаметрально противоположные. В результате мы не только не помогаем друг другу, но, стремясь добросовестно выполнить свое дело, часто мешаем другим делать их дело. В результате усилия направляются уже не на преодоление внешних ограничений, а на взаимные обвинения в бездеятельности. И все это происходит из-за казалось бы благого желания – добросовестно сделать свою работу.

Для компании Лесси это новая проблема. Отношения в компании всегда были достаточно демократичными и коммуникации достаточно развитыми. Это позволяло сотрудникам согласовывать между собой свои цели и избегать конфликтов. Компания выросла, и теперь уже приходится предпринимать дополнительные усилия по укреплению командного духа. Во-первых нас стало слишком много что бы пообщаться согласовать свои цели со всеми. Во-вторых, требования бизнеса развели сотрудников по разным помещениям. И общаться сотрудникам разных подразделений между собой становится все тяжелее. В-третьих, требование «эффективности» деятельности привело нас к пониманию необходимости вертикали управления, что создало иерархию не только в управлении, но и в общении. Как ни больно нам мне это признать – Лесси уже никогда не будет той командой единомышленников которой она была раньше – слишком она выросла.

Может ли согласование целей через иерархию управления заменить нам согласование целей сотрудников между собой? Это было бы возможно если бы в нашей иерархии управления был главный директор. Тогда вертикальное согласование шло бы снизу вверх вплоть до этого директора. И не было бы конфликта целей – все цели сотрудников были бы согласованы с целями директора через промежуточные уровни управления, какой бы большой по размерам не была бы компания. Возможно лучшее, что может сделать сейчас руководство компании, – отказаться от Совета директоров в пользу выделенного директора.

Единственный ли это путь? Кроме варианта «согласования» целей есть еще вариант «подчинения» целей. Собственно в предыдущем варианте «вертикального согласования целей сотрудников» уже заложено противоречие. По вертикали цели не согласуются, а подчиняются. Лишь очень демократичный и умный главный руководитель способен так построить систему управления, что бы максимально нивелировать это обстоятельство. Но и он не всесилен. Рынок будет навязывать ему цели для компании и он будет вынужден сначала привести свои личные цели в соответствие с целями компании (он еще согласовывает цели), а затем требовать от своего ближайшего окружения согласовать их личные цели со своими личными целями. Хотя речь будет идти о «согласовании целей», но в этих переговорах главный руководитель вынужден будет занимать более жесткую позицию, – у него есть не только личные цели, но на него давят так же цели компании. И чем дальше по иерархии управления, тем меньше эту будет похоже на согласование, а все более это будет подчинение целей одной личности целям другой. И главный руководитель будет вынужден так же отказаться от «согласования целей» в пользу «подчинения своих целей целям компании». Ясно что сделать это способен скорее владелец, чем наемный управляющий. А из владельцев на это пойдет скорее тот, у кого доля в компании выше. Отсюда можно сделать следующее предложение:
«При введении должности главного директора желательно что бы структура владения в компании изменилась и главным директором стал владелец с наибольшей долей».

Подчинение целей одной личности целям другой – это не_свобода. Весь большая часть бизнеса это не_свобода. Человека принуждают делать нечто в обмен на денежное вознаграждение. Самое значительное изменение которое произойдет происходит в компании Лесси – потеря ощущения свободы. Ограничение свободы приводит к снижению мотивации. Точнее мотивация «достижения (личных) целей» заменяется мотивацией «защиты собственных прав». Должностные инструкции это способ защиты прав сотрудника – «это не мои обязанности». В результате построения иерархии управления цели отдельных сотрудников значительно лучше соответствуют целям компании (они им подчинены), но сами эти цели стали значительно менее амбициозными. По сути компания рискует превратиться в болото как внутри, так и с точки зрения положения на рынке. Единственное, что может противостоять этому – амбициозность личных целей главного директора. Отсюда вывод:
«При выборе на должность главного директора одним из основных критериев должна быть амбициозность личности руководителя».

Лично мне не очень нравится сценарий, который я тут описал. Но для меня он однозначно лучше чем то куда мы идем сейчас – отсутствие согласованности целей это не только конфликты и психологический дискомфорт. Это путь распрей и распада компании. Есть ли другие пути развития? Я вижу две альтернативы:

• Разделение компании на независимые фирмы. При этом мы потеряем ту синергию, которая сейчас присутствует благодаря объединению разных бизнесов, но еще на некоторое время обеспечим развитие бизнеса отдельных бизнесов.
• Сознательное подчинение сотрудниками своих целей целям компании (или, иначе, сплочение сотрудников вокруг целей компании). Этот путь сулит огромный выигрыш в перспективе. Но он маловероятен, т.к. предполагает а) достаточно высокий уровень культуры сотрудников, которые должны понять, что рано или поздно им придется подчинять свои цели, а не согласовывать их (но рано – целям компании, позднее – целям их непосредственного руководителя), б) достаточно высокий уровень чего-то там у руководства, для которых основной сценарий значительно проще в реализации, и для которых желание перераспределить пирог в свою пользу может оказаться выше желания увеличить размер всего пирога.

P.S. Я планировал опубликовать пост связанный с отбором корпоративных проектов (целей) на следующий квартал. Теперь я понимаю, что в нем нет никакой необходимости. Для компании сейчас абсолютно безразлично какие цели она для себя выберет. Для компании сейчас критически важно, что бы любая цель (даже если она и не верная) была достигнута. Без системы достижения целей (т.е. сохраняя существующую систему управления) мы рано или поздно просто вылетим из бизнеса.