23 июля 2003 г

Отпуск вынуждает меня сделать перерыв в строительстве. А заодно и пересмотреть задачи проекта Cash&Carry.

Наш бизнес находится на переломном этапе - мы заявили о том, что будущее Лесси это розничная сеть зоомагазинов. Это заявление "совпало" с переездом (переезд мы изначально рассматривали как возможность создания супермаркета Cash&Carry - это не случайное совпадение). Проект Cash&Carry рассматривался как способ реинжиниринга (кардинального изменения) системы логистики в компании. При этом ключевой задачей сначала называлось организация "свободного доступа к товарам", позднее её заменил целый набор задач изложенных в документе Цели проекта Cash&Carry. Сейчас, когда мы говорим о сети магазинов, в проекте Cash&Carry меняются акценты, а его значение для компании - подтягивание тылов перед наступлением на розничный рынок.

Цели проекта должны быть пересмотрены, т.к. изменились стратегические цели компании. Этим я займусь в начале осени, накануне нового делового года. Сейчас же этот проект в работе и планы приходится строить только на основании тактических целей. Следующим шагом по реализации проекта должен быть переезд торгового зала. По сравнению со складом, который просто не влезал в старое помещение, переезд торгового зала не столь критичен. Но зал это не только продажи, это ещё и часть системы хранения и обработки товаров, т.е. это часть системы складской логистики. И тут есть ряд задач, которые логичнее реализовывать уже в новом помещении:

• разделение складов (с оптимизацией их под разные группы товаров)
• система безопасности (включая защиту от воровства в торговом зале),
• продажа специфических товаров (ветеринарные препараты, комплекты)
• свободный доступ к товару и самообслуживание клиентов
• выкладка товаров, торговля по образцам, ввод товаров по артикулам,
• повышение точности учёта (в т.ч. штрих-кодовая система учёта товаров),
• предварительное резервирование и комплектация заказов/

С учётом этих задач я и буду делать дальнейший ремонт. Но в общем для переезда лотка надо выполнить следующие работы:

• организационно-технические вопросы (работа кассы, компьютерная сеть)
• отделочные работы в торговом зале,
• отопление,
• система связи, локальная сеть и система безопасности,
• санузлы.

Разумными сроками переезда торгового зала я считаю 18 октября - начало отопительного сезона. До этого - тяжело по деньгам и срокам. Позднее - я не вижу смысла тянуть. Переезжать надо в любом случае, а чем быстрее мы это сделаем, тем меньше проблем будет у клиентов.

9 июля 2003 г

Планировать на июль нет смысла - прошла уже треть месяца и ясно, что ещё как минимум неделю предстоит продолжать расхлёбывать переезд склада: навес, освещение, покраска, стеллажи и тележки, пересчёт. Далее торговый зал. Но тут ещё непочатый край работы. И начинать надо с просчёта стоимости подшивного потолка.

По-прежнему открытым остаётся вопрос какой из проектов Розничный рынок или Реинжиниринг сбыта поставить на второе место. Розничный рынок я без толкового руководителя направления не потяну - я не в состоянии охватить всё сразу. А Реинжиниринг сбыта с одной стороны увязан с Cash&Carry, с другой предусматривает привлечение консультанта по кадрам в том числе. Т.е. по логике вещей надо продолжать Реинжинирингом.

Реинжиниринг ведём по отдельным процессам (механизация погрузо-разгрузочных работ, ввод товаров по артикулам, фотокаталог товаров). Но если я попытаюсь один это всё сделать - это затянется на века. Начинать надо с головы - кто и за что отвечает; кто, что, зачем и за сколько готов сделать сверх своих функциональных обязанностей. Попытки описания бизнес процессов было две. Обе я не довёл до логического завершения: проект ERP был приостановлен из-за ограбления, описание IDEF0 полетело из-за программного обеспечения. Но я вынужден снова начинать, в надежде что Aris и BSc дадут комплексное описание бизнеса.

А тем временем пишем письмо на Питер и Катасоновой - Импорт+Фасовка.

25 июня 2003 г

Вчера мне пришлось аргументировать свои расходы на переезд. В целом их признали правильными. Но расходы ещё не завершились. И нам, видимо, ещё предстоят споры на эту тему. В этом постинге я попытаюсь изложить свой подход к этим затратам.

Бизнес есть вложение денег с целью получения прибыли. Из этого следует, что не вкладывать денег в принципе у нас не получится. Обсуждать надо не "вкладывать или не вкладывать", а "куда выгоднее вложить". Меня смущает, что мои оппоненты говорят об экономии и ограничении затрат, вместо обсуждения того, на чём можно ещё получить прибыль.

Куда вкладывать? Мы торговая компания и логичнее всего вложить деньги в товар, тем самым расширив собственный ассортимент. Но тут мы упёрлись в площадь склада - насколько мне известно Вовка отказывается принять товар с оплатой по мере реализации, т.к. его негде хранить. Склад большей площади, складские стеллажи и штабелёр - это разовые затраты которые мы вынуждены понести, что бы оставаться в этом бизнесе. Всё что мы можем сделать - оптимизировать эти затраты. Склад мы сделали за счёт компенсации, стеллажи закупаем периодически, штабелёр будем брать позднее и в кредит.

Товар на складе есть, и он там пролежит какое-то время. Нам надо его хранить. При этом он не должен испортится и должен находится в безопасности. Отсюда вытекают отопление, утепление помещения и система безопасности. У нас наконец будет водяное отопление - это не только теплее, но ещё и снижение вероятности пожара. Но отапливать такие площади - дорогое удовольствие. И самый простой способ экономии - не дать теплу уйти. На складе зашили окна, в торговом зале поставили алюминиевые двери. Ещё предстоит: заменить часть стёкол в окнах на пластик, поставить над входной дверью воздухоотсекатель, на воротота склада повесить ленточные завесы, подшить потолок на склад и торговый зал. Это значительные затраты и я их думаю растянуть на год. Систему безопасности надо делать а) ступенчатую, б) на базе сигнализации. Ступенчатая система безопасности в нашем случае имеет три контура. Внешний контур: территория завода охраняется. Внутренний контур - наши помещения. Есть три варианта - механический (бронированные двери и решётки на окнах), сигнализация и внутренняя охрана. Оптимальный вариант - их сочетание. Но это тоже большие затраты. И начать я намерен с сигнализации и видеокамер - это решает вопросы безопасности при взломе, утере ключа, воровстве клиентов из торгового зала и пожарной безопасности. Решётки на окна я предлагаю не ставить - проблема рывковой кражи будет решаться включением видеокамер от датчиков. Наконец, третий контур -помещение кассы/серверной. Это помещение внутреннее, в нём бронированная дверь, решётка на окно и по стене, плюс сигнализация.

Итак товар на складе лежит надёжно. Теперь его надо продать. Основой идеей нашего развития какое-то время была Cash&Carry. В новом помещении планировка зала полностью удовлетворяет этому принципу. Более того, там даже есть второй зал для продаж по образцам - общий коридор, за который мы не платим арендную плату. Но что бы помещение привести в божеский вид нужен подшивной потолок, пощекатуренные и покрашенные стены, утеплённые окна и линолеум на полу. Для оборудования зала нам так же понадобятся стеллажи и тележки. Оборудованием зала я планирую заняться с середины июля, с тем что бы зал переехал к сентябрю.

Вместе с переездом зала возникает потребность в служебных помещениях - касса и с/у должны быть закончены. Лучше и душ сделать сразу. За кадром остались офис и третий этаж склада. И то и другое - на 2004 год.

Резюмирую. Площадь склада стала сдерживающим фактором в развитии компании. Переезд склада тянет за собой целую вереницу затрат, которые лучше сделать сейчас, при оборудовании нового помещения - дешевле, проще, есть шанс включить их в компенсацию. Затраты эти являются не являются срочными, но я не услышал ни одного предложения по альтернативным вложениям. Тот аргумент что "деньги вымываются из оборота" слаб - складские и торговые помещения для нас являются основными средствами и я не вижу проблемы в том, что бы приобретать или обновлять основные средства за счёт кредитных денег.

23 июня 2003 г

По техническим причинам прошлый постинг не был опубликован. Но его суть повторяется на этой неделе: в связи с запланированным на 28.06 переездом склада все остальные дела - по минимуму. Т.е. если можно их не делать - лучше их не делать. Начинаем с конца.

Импорт + Фасовка. Надо отправить письмо в Москву. Очень бы хотелось поставить этот проект в приоритетный на следующий месяц - склад есть, кредиты дают - надо работать с товарными запасами.

Реинжиниринг сбыта. Начал читать книгу по процессному управлению. И уже есть первые идеи. Комплексное описание бизнес-процессов должно быть частью проекта ERP (т.е. отложено на следующий год). После этого можно переходить к их непрерывному улучшению. О реинжиниринге (перепроектировании бизнес-процессов) я пока не говорю. Но есть ещё метод FAST - быстрое перепроектирование. Это как раз то, что нам сейчас нужно. Особенность этого подхода - результат не более чем через 90 дней. Самое сложное - определить приоритеты:

• ввод товаров по артикулам - близок к завершёнию,
• работа с наличными (перенос функций кассы в ФИС) - стадия закрепления,
• фотокаталог товаров - начато,
• ввод материальной ответственности по торговому залу - начато обсуждение,
• управление дебиторской задолженностью - начато обсуждение,
• доставка в регионы - любимый мозоль,
• система безопасности,
• процесс инвентаризации,
• постановка кадровой службы (HR) включая пересмотр системы оплаты - начато,
• постановка службы маркетинга,
• постановка системы сбыта.

Отбор процессов для FAST - в планы на следующий месяц, пересмотр стратегии - в планы на следующий год. Не теряя времени я пока сделал запрос на Aris.

Розничный рынок. Оли не будет ещё неделю. Учитывая напряги со складом придется пропустить ещё неделю по этому проекту.

Cash&Carry. Чтобы заехать через неделю нам надо как минимум заасфальтировать подъезд и установить двери (с улицы, в коридор, в торговый зал, в кассу). Кроме того желательно сделать или завершить следующие работы:

• зашить окна утеплителем,
• навес,
• провести освещение,
• сигнализация,
• проложить линию связи,
• стеллажи,
• покрасить рамы и пр.

Асфальт положат - тут я не переживаю. С дверью надо ещё посовещаться. Но сроки вполне реальные.

10 июня 2003 г

Неделя уже началась. Но ещё не поздно её откорректировать.

Cash&Carry. Составили список строительных недоделок для въезда склада. На этой неделе строители должны приступить к выполнению этого списка. Эти мелкие работы занимают больше сил чем крупные, поэтому мне удобнее, что бы за них взялся один подрядчик. Делают асфальт. На следующей неделе возможно приступим к электрике. На прошлой неделе этот проект приобрёл второе дыхание - теперь я говорю не о формате Cash&Carry, а о распределительном центре сетевой (франчайзинговой) розницы. Эта идея становится основной при проектировании помещения.

Розничный рынок. Неделя тайм-аута. Для меня. Для проекта - критичная точка.

Реинжиниринг сбыта. На днях прочёл статью, в которой говорится, что ожидается нашествие иностранного капитала. В результате на украинском рынке останутся производители (импортёры национального масштаба), сетевые ритейлеры и распределительные центры которые будут обслуживать сетевую розницу. Для оптовиков места не оставили. Единственное, что радует, что дистрибуторский центр мы успеем сделать до прихода иностранного капитала. А дальше? Дальше мы из монофирмы должны превратится в горсть проектов. Какие-то из них умрут, но те которые останутся станут нашим новым лицом. Задача компании в этих условиях в том, что бы скоординировать ресурсы между проектами. Но успех или удача проекта во многом зависят от человека который за ним стоит. Моя личная задача - люди которые возглавят эти проекты.

Импорт + Фасовка. Прошла встреча с американцами (корм ProPac). Скорее всего нас не выберут в качестве дистрибутора. Но эта встреча это была всего лишь проверка боем. Зарубежным производителям наш рынок интересен. Им нужен партнёр. Пришло время предложить наши услуги. Нужна программа действий, нужен руководитель проекта.

2 июня 2003 г

Прошёл месяц совместного планирования. Самое время подвести итоги и наметить задачи на июнь.

Cash&Carry. Тот редкий случай, когда всё идёт по плану. Закончили пол, стены, рампу, ворота. Идёт работа над подъездом. До переезда склада времени осталось месяц. Предстоит: подъезд, навес, двери, освещение, сигнализация, покраска. Завод утвердил нам компенсацию. В июне должны наконец привезти наши стеллажи.

Розничный рынок. Серёга начал потихоньку принимать дела. Но нам ещё предстоит научится совместно работать. Уже на этой неделе надо пересмотреть вместе задачи проекта.

Реинжиниринг сбыта. Сложный и интересный проект. Благодаря совместным усилиям и в частности помощи Змея:

ввод товаров по артикулам - близок к завершёнию,

работа с наличными (перенос функций кассы в ФИС) - выполнено,

фотокаталог товаров - начато.

Далее от реинжиниринга отдельных процессов переходим к целым проектам (для фирмы это абсолютно новые принципы взаимоотношения с сотрудниками - назовём это структурой) и текущим делам:

• Розничный рынок - Сергей Минка
• Доставка в регионы - Саша Чернобай
• Пересмотр системы оплаты - начинаем с торговых представителей и руководителей проектов
• Система безопасности - процесс в рамках проекта Cash&Carry
• Фотокаталог товаров - в рамках проекта Розничный рынок

Есть процессы, структура... За кадром осталась стратегия. Ближайший месяц на неё вряд ли найдётся время. Далее сезон отпусков. В общем стратегические вопросы лучше оставить на осень и начинать ими заниматься с началом нового делового года. Но при этом надо продолжать собирать информацию. Статья по розничному рынку, семинар по франчайзингу, приезд американцев, семинар в Москве о перспективах оптовиков, опробовать ПО Aris...

26 мая 2003 г

Были проблемы с Radio и мой прошлый постинг не был опубликован во-время. Проблемы решены (в течении недели просто физически не хватало сил). И дела наши движутся. Сегодняшнее планирование снова будет проходить на работе и я снова рассчитываю воспользоваться преимуществами "совместного планирования". Надеюсь, только, что процесс этот не затянется до вечера, как в прошлый раз.

Cash&Carry. Пол и рампа готовы. Начинаем доделочные работы по складу: подъезд, ворота, навес и отопление. Перечень преимуществ и мероприятий я не сделал, но вместо этого с Вовкой обсудили возможность внедрения материальной ответственности по торговому залу. Исходя из этого была сделана планировка зала в новом помещении. На этой неделе сметы предстоит согласовывать с Туриком. Из самых больших достижений - решение заасфальтировать клумбу и перенести двери соседей.

Розничный рынок. Состоялся Совет на котором моё видение формата розничной торговли не поддержали. Следующие шаги в этом направлении... Далее проект этот курирует Сергей Минка. Ему его и освещать.

Реинжиниринг сбыта. Совершенно неожиданно обстоятельства мне дали возможность сосредоточится над этим проектом. В работе следующие процессы:

• ввод товаров по артикулам,
• планировка нового помещения в увязке с целями реинжиниринга,
• фотокаталог товаров,
• перенос функций кассы в финансово-информационную службу.

Первый пункт желательно завершить уже на этой неделе. Остальные в работе. Но по этому проекту не всё так просто. 6 июня в Москве будет встреча на тему того, как выжить оптовым компаниям в наше время. Ехать или нет? Далее, мы по сути начали второй этап пересмотра зарплат сотрудникам (кладовщики, специалисты по учёту, торговые представители). Какие принципы надо заложить в новую систему оплат? Я начинал работы по внедрению BSc - это ключевая задача и к ней надо вернуться. Ограничимся срочными вопросами - Москва.

Импорт + Фасовка. К идее Зернятка добавились американцы с кормом ProPac. Тут пока ничего не ясно, но заниматься этим надо.

В этот раз закончили планирование к обеду. Уже прогресс. Если б ещё не ветеринары - было бы вообще всё здорово...