Снова о стратегии. Прорыв

Краткосрочная стратегия строится на концепции теории ограничений. В каждый момент времени в компании существует одно и только одно «узкое место». Направив в это место ресурсы, даже за счёт (в ущерб) других участков, и развязав его, компания способна поднять производительность всей системы. При этом есть гипотеза, что узкое место дрейфует – т.е. после развязки узкого места следующее появится на смежных участках.
На конец прошлого года узким местом был однозначно склад. Весной этого года в рамках проекта «Обустройство склада» в складскую логистику были инвестированы значительные средства. Эффект виден даже без цифр (хотя было бы лучше – с цифрами).
При подготовке стратегии мы исходили из того, что узкое место теперь сместилось в управление запасами, или, проще говоря, в сферу закупок. Руководитель по закупкам (ВоваТ) утверждает что у него есть практически все ресурсы (люди, деньги, ИТ-технологии) что бы решить проблемы закупок, кроме складских площадей. Кроме того, складская логистика снова даёт сбой (ВоваК говорит об организационных проблемах и о недостатке площадей). В этих условиях краткосрочная стратегия может ограничиваться двумя пунктами (программа минимум):

• завершить проект Обустройство склада,
• построить собственный склад за городом.

Но мы замахиваемся шире – управление ассортиментом и запасами. И это есть программа максимум, которую ещё надо думать.
Радует то, что у нас уже идут три проекта в рамках этой стратегии.

Среднесрочная стратегия для розничного рынка проста и понятна. Надо увеличивать число магазинов в сети ЛапУсик в Киеве (возможно в пригороде), при одновременном совершенствовании формата магазинов. Нужно инициировать проект «Магазин №5» – мы лишь ждали итогов квартала. Из наиболее интересных разработок в области формата – перенос идеи формата «зооцентр» на площадку торгово-развлекательного центра.
Если копать эту стратегию глубже, то надо говорить о реорганизации в отделе розничной торговли с целью повышения количества открываемых магазинов – нужны люди и стимулы которые бы позволили открывать несколько магазинов одновременно. Такой подход сталкивается с существенным ограничением – деньги компании понадобятся для реализации краткосрочной стратегии (свой склад за городом). Выходом видится привлечение финансовых партнёров для реализации этих стратегий.
Если разбираться далее с организационными и финансовыми вопросами, то мы, скорее всего, столкнёмся с необходимостью изменения учётной политики:

• организационные вопросы: «стартовым пистолетом» для открытия магазина должны быть данные не финансового, а операционного учёта, а последний, кроме прочего должен показывать точку выхода магазина на безубыточность,
• финансовые вопросы: в финансовый учёт должен быть перестроен до уровня бизнес-едениц (магазинов) и должен давать баланс магазина (денежные средства затраченные на его открытие, внешнее финансирование привлечённое «под магазин», выход магазина на самоокупаемость).

Среднесрочная стратегия в регионах имеет ту особенность, что мы не можем определиться с её идеей. Вот цитата из книги Стаффорда Бира «Мозг фирмы»:

Мы знаем только наше представление о нашем производстве, наше представление о его технологической основе. Каким станет наше дело и какую технологию будем мы тогда использовать, почти неизвестно. Как утверждалось ранее, самая главная трудность концептуального характера — глубоко понимать именно эти стороны коренных преобразований.

Не знание «технологической основы» бизнеса в регионах в следующие три года это есть наше главное ограничение. Идея Сузирья о франчайзинге – это зарубежный опыт который в Украине пока не пригоден – у нас ещё нет борьбы брендов. Наиболее близким на сегодня является для нас идея «сервисной компании» (статья Юры Синицы в журнале ВетЗооПрофи). С позиции компании Лесси идея сервисной компании звучит следующим образом.

Мы сумели создать сервисную компанию в Киеве. Мы сможем создать сервисную компанию для регионов, если сможем обеспечить региональным клиентам тот же уровень сервиса, который обеспечиваем в Киеве.

Сложно определить понятие «тот же уровень сервиса». Но скорее всего это:

• ассортимент,
• оперативная доставка,
• персональный менеджер (торговый представитель; важно для крупных клиентов),
• не большой минимальный заказ (300 грн через торгового представителя, 500 – грузовиком; важно для мелких клиентов),
• отсрочка платежа.

Из этих «сервисов» ассортимент у нас есть, отсрочка платежа – пока не критична. Суть стратегии продвижения в регионы сводится к выбору варианта доставки, персонального менеджера и минимальной партии. Какие у нас есть варианты, с учётом того, что мы пока ограничиваем сферу своих интересов Киевской, Житомирской, Черниговской, Винницкой и Черкасской областями?
Доставка:

• «срочная» доставка силами торгового представителя на таких расстояниях уже не возможна – Юра её использовал только для раскрутки маршрута,
• радиальные 1–2 дневные маршруты автомобилями 2–3 тоны (наш маршрут на Житомир)
• круговые 3–5 дневные маршруты автомобилями 5–7 тон (этот вариант используют Сузирье, Коллар)
• открытие регионального склада – об этом говорить преждевременно.

Персональный менеджер:

• региональный менеджер из Киева,
• менеджеры продаж на телефоне (телемаркетинг),
• торговые представители в областных центрах.

Минимальная партия:

• 300 грн (фактически у нас в Киеве),
• 500 грн,
• 1000 грн (фактически у нас в регионах),
• от ящика/мешка (для кормов).

Сначала о доставке (и минимальной партии), т.к. она, ИМХО, важнее и сложнее в организации. В Киеве мы предлагаем не просто «доставку», а «оперативную доставку». О том что именно в этом наше конкурентное преимущество говорят следующие два факта:

• нам удается «подсекать» компании, которые являются «первыми руками» при работе с оптовыми клиентами только за счёт более оперативной доставки,
• запасы товаров в магазинах сети ЛапУсик в два раза меньше запасов в магазинах Левченко (в пересчёте на метр площади) благодаря компьютеризированной системе учёта и доставке раз в два дня.

Если исходить из того, что в регионах в качестве сервисной компании нашими конкурентами являются Сузирье и Коллар (именно эти компании были названы в статье Синицы), то нам надо спозиционировать своё предложение относительно них. Ни по одному из товаров мы не являемся «первыми руками» – у нас нет товаров-локомотивов. «Персональный менеджер» это пустые слова при первом контакте. Говорить об отсрочке платежа на фоне предложения партнёрского предложения Сузирье смешно. Нужны другие аргументы. Ими могут быть:

• гарантии наличия товара (у Сузирье ассортимент имеет ограничения, а перебои в наличии товара более затяжные),
• оперативная доставка – т.е. не менее частая чем у Сузирье и Коллара (Сузирье возит товар в Киев раз в неделю),
• не большие партии,
• доставка в любые населённые пункты.

Первый пункт мы сделаем в рамках годовой стратегии. Сюда же надо добавить использование ИТ-технологий.
Второй пункт может быть обеспечен только через короткие радиальные маршруты грузовыми автомобилями средней грузоподъемности.
Третий пункт нужна информация о партиях Сузирье и Коллар СветыД. Или хотя бы информация о просьбах уменьшить нашу минимальную партию в 1000 грн. Пока считаем сумму в 1000 грн приемлемой.
Четвертый пункт пока не работает и загвоздка видится именно в нем. Проблема ИМХО не в том, что бы найти заказы, а в том, есть ли смысл везти небольшие заказы черт его знает куда.

Вторая проблема – организационная. Кто должен продавать в регионы? Если исходить из требования «тот же уровень сервиса, что и в Киеве», то продавать должны торговые представители в регионах. Личный контакт не заменишь никаким тренингом по телемаркетингу. С другой стороны обеспечить личный контакт через менеджера продаж из Киева для клиента за 300 километров для компании будет крайне дорого.
Но к вопросу организации системы сбыта можно подходить не логически, а хронологически.

• На первом этапе надо «пробивать маршруты». И это сможет сделать только «региональный менеджер компании из Киева» который приехал поговорить «лично с Вами».
• Как только пойдут заказы (через месяц) и пока мы не решим проблему перебоев (через год) потребуются менеджеры продаж на телефоне. Не операторы, а именно менеджеры.
• Когда регион раскрутился, можно принимать на работу торгового представителя из областного центра (Житомир, ИМХО, уже созрел). Тогда он осуществляет «личный контакт» с клиентом. А компания думает как обеспечить контакт с ним.

Согласие относительно такой логики развития событий позволяет нам уже сейчас организовать систему (включая ситему мотивации) так, что бы её потом не пришлось ломать. Например для регионального менеджера цель (а значит и стимулы) должны быть не в количестве маршрутов, а доведении регулярности отдельного маршрута до уровня, когда его можно передать торговому представителю на месте.
Для менеджера продаж на телефоне цель должна быть не клиент, а заказ (сумма, % удовлетворения заявки, точность исполнения включая срок). Тогда это не будет вступать в конфликт с целью торгового представителя (лояльность, частота и регулярность заказов, доля компании в объёмах закупок клиента).

Резюмирую вопросы стратегии региональных продаж.
Стратегии региональных продаж строится на идее доставки. Вопрос доставки на сегодняшний сводится к двум вопросам

• как (финансово) обеспечить рентабельность доставки в населённый пункт находящийся в стороне от радиального маршрута заказа в 1000 грн,
• как (организационно) нам построить подразделение в котором с одним клиентом работают разные сотрудники.

Второй вопрос – для маркетолога и менеджера по персоналу.

По первому вопросу процитирую Стаффорда Бира:

Чтобы выбрать положение переключателя, управляющее устройство должно сравнить ожидаемый результат эффекта своего выбора по критерию стабильности системы. Его простейшая стратегия для этого заключается в том, чтобы двинуться немного в сторону уменьшения, а затем немного в сторону усиления стимула, сопоставить получаемые результаты по своим критериям и затем твердо установить переключатель. Если система будет экспериментировать слишком долго, то она начнет раскачиваться.

По порядку. ЮраМ строил маршрут в Черкассы находя потенциальных клиентов Лесси – специализированные торговые точки. И этим проектом он подтвердил правильность выбранного компанией стратегического направления – курс на доставку в регионы, возможность построить рентабельные маршруты «с нуля».
АлексейИ предлагает построить маршрут исходя из продовольственных торговых точек, в которых уже присутствуют корма. Эта идея не вписывается в избранную Лесси политику – мы работаем со специализированной розницей. Но эта идея блестяще подтвердилась историей создания компании Лесси. Мы состоялись как компания вообще и как «сервисная компания» в частности только благодаря большому количеству маленьких заказов из продовольственных магазинов.
Моё предложение заключается в том, что бы провести эксперимент (проект) по созданию регулярного маршрута на базе продовольственных торговых точек. Если он себя оправдает, то мы решим первый из двух вопросов по стратегии региональных продаж. Построив транспортную логистику по принципу Кока-Колы – много маленьких заказов в одно место – мы сможем сделать доставку в отдалённые места рентабельной и, тем самым, обеспечить взрывной рост количества маршрутов регионы. Лично я уверен, что даже на этапе роста этот путь будет вполне рентабельным. Но даже если это не так, то только имея большое количество регулярных маршрутов (построенных на плечах продовольственных магазинов) мы можем обеспечить еженедельную доставку в специализированную торговую точку где-нибудь в Кацапетовке заказа от 1000 грн.