Обзор проекта Карты стратегий

На сегодняшний день у нас уже выделено 4 стратегических направления развития компании:

1. развитие оптовых продаж в Центральном регионе Украины,
2. расширение сети ЛапУсик в Киеве и пригороде,
3. развитие Службы доставки на дом для конечных потребителей (или трансформация Интернет-магазина в Службу доставки)
4. управление ассортиментом и запасами (или реорганизация всей логистики или только системы закупочной логистики)

Следующее что мы должны были бы сделать – прояснить (договориться между собой) что конкретно мы будем делать в рамках каждого из этих направлений. В качестве инструмента прояснения (согласования) мы выбрали карты стратегий. Карта стратегий – это диаграмма, в которой отображены цели, которые мы должны достичь для реализации стратегии, и причинно-следственные связи между этими целями. Кроме того, методика построения карт стратегий предполагает выбор измерителей для каждой из указанных целей, что позволяет в дальнейшем организовать процес реализации стратегии через отбор инициатив (проектов и программ), направленных на улучшение значений этих измерителей.

Для построения карт мы решили провести 4 встречи – по одной для каждой из стратегий.
Первая из этих встреч состоялась и карта «Развитие оптовых продаж в Центральном регионе Украины» построена. Как только Юля закончит её оформление эта карта будет опубликована в документах проекта.
У нас были разногласия относительно того, какую из стратегий мы будем рассматривать второй. На сегодняшний день мы пришли к согласию, что второй будет рассматриваться стратегия «Расширение сети ЛапУсик в Киеве и пригороде». Сейчас мы обсуждаем, кто из сотрудников розничного отдела должен присутствовать на этой встрече. Если исходить из того, что под расширеним сети мы подразумеваем открытие новых магазинов, то можно ограничиться руководителем розничного направления, товароведами и менеджером розничных продаж. Но если учесть что сейчас расширение сети идет в том числе за счет расширения площадей существующих магазинов, то я бы пригласил еще и администраторов 1 и 2 магазинов.

Можем ли мы ускорить процесс, перейдя к встречам по прочим двум стратегиям, не дожидаясь результатов встречи по ЛапУсику? Думаю нет:

• Продажи korm.com.ua на сегодня являются частью розничных продаж как в плане сегментирования рынка, так и в организационном плане. И лишь определившись с тем, что услуги вообще и доставка на дом в частности не являются частью стратегии расширения сети, мы можем переходить к обсуждению доставки как отдельной стратегии.
• Обсуждение стратегии управления ассортиментом и запасами должно проводиться не только с позиции «расшивки узких мест», но и с позиции долгосрочных планов (стратегий) сбытовых подразделений. Эту стратегию надо обсуждать только после обсуждения прочих трех.

Можем ли мы начать работать с первой из стратегий не дожидаясь подготовки карт по другим? Я исхожу из того, что для реализации стратегий нам потребуется:

1. внести изменения в учетную политику компании с целью привести её в соответствие с измерителями целей в картах стратегии,
2. распределить ответственность за результаты достижения отдельных целей карт по подразделениям и сотрудникам,
3. связать систему мотивации соответствующих сотрудников с измерителями для целей,
4. собрать возможные инициативы, способные повлиять на достижение целей,
5. из перечня возможных инициатив отбирать отдельные инициативы для реализации.

В рамках этой последовательности действий:

• Говорить об изменениях в учетной политике преждевременно: нам надо собрать весь список изменений и сделать их за один раз – изменения в учетной политике должны проводиться как можно реже.
• Можно было бы говорить об замене/модернизации учетной системы, но опять же – пока мы не знаем требований к новой учетной системе наши споры будут без аргументов.
• В рамках проекта «Регулярный менеджмент» у нас уже есть должностные инструкции. В рамках этого же проекта в них можно выделить раздел «Цели должности» и начать его заполнять как минимум для отдела региональных продаж.
• Если мы начнем процесс пересмотра зарплат, то зарплаты отдельных сотрудников уже можно привязывать к измерителям стратегических целей, в случае если а)у нас уже есть карта соотвтетсвующей стратегии, б)получение значения соответствующего измерителя может быть реализовано в рамках существующей учетной политики/системы.
• Для уже построенных карт мы можем собирать идеи инициатив.
• В рамках проектного менеджмента мы можем отбирать отдельные инициативы для реализации.

Ну и наконец последний вопрос. Должны ли мы придерживаться выбранной нами методологии проведения изменений реализации стратегии (через карты стратегий)? Встречный вопрос – какие у нас есть альтернативы?

• Вариант 1. Мы строим пятиуровневую систему управления в которой третий уровень состоял бы из дивизионов – по одному на каждую из 4 стратегий. Руководитель дивизиона либо реализовывает соответствующую стратегию, либо будет заменен. Проблема только в том, что после того, как мы выясним что стратегия не была реализована и снимем руководителя, вряд ли у нас будет еще шанс реализовать эту стратегию.
• Вариант 2. Мы строим систему процедур регламентирующих деятельность компании и требуем от соответствующих исполнителей их выполнения:
  • Карта стратегий (горизонт планирования 1–3 года)
  • Перечень инициатив (который может заменить собой План продвижения), которые включаются в Портфель проектов и программ по мере начала работы с ними, (горизонт планирования 3 месяца – 1 год)
  • Медиа-план, Рекламный бюджет (горизонт планирования до 3 месяцев)
  Вряд ли этот путь является самодостаточным. Но в сочетании с предыдущим это уже полный контур управления.

• Вариант 3. В качестве методологии мы можем выбрать Теорию ограничений (ТОС) и, следуя ей реализовать процесс непрерывных улучшений:
  1. Найти ограничения системы.
  2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.
  3. Согласовать все остальные действия с этим решением.
  4. Повысить пропускную способность ограничения.
  5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.
  Из других сильных процессов я бы назвал метод 6 сигм, CRM, процесс работы с жалобами в Книге жалоб и предложений. Но это процессы ориентированные на работу с внешним окружением, в то время как ТОС может работать как с внешними, так и с внутренними ограничениями.

Ни один из этих вариантов не кажется мне более лучшим, чем путь через карты стратегий. С другой стороны, что нам мешает двигаться одновременно несколькими путями – возможно это ускорит продвижение.

Резюме.
В рамках разработки карт стратегий возможными следующими действиями являются:

1. организация встречи по созданию карты для стратегии «Расширение сети ЛапУсик"
2. после оформления карты стратегии «Региональные продажи» в Навигаторе можно организовать сбор идей инициатив для каждой из целей

Кроме использования методологии карт стратегий есть смысл изучить возможность использования методологии непрерывных улучшений (ТОС) в нашем случае. Вплоть до замены стратегии «Управление ассортиментом и запасами» на стратегию «Процесс непрерывных улучшений». На этом пути меня должны сдерживать не закрытые проекты «Проектное управление 2006» и «Регулярный менеджмент 2007»