Вчера был рассмотрен последний из запланированных проектов на 1 квартал 2007 года. У меня есть чуть меньше недели, что бы подготовить предложения по проектам на 2 квартал.
На прошлой неделе наконец-то смог запустить почту НПЖ! Это было важнейшим техническим ограничением для использования НПЖ для проектного менеджмента. Есть ещё проблема приаттачивания файлов, но она носит узко специфический характер. Баг-трекер в НПЖ запустил раньше.
Благодаря этим техническим решениям проект «Проектный менеджмент» выходит на очередной этап своего развития. И первое из нововведений – публичный отбор корпоративных проектов. Но прежде чем начать организацию этого этапа, сверим курс...
Успешный результат был сформулирован в виде двух целей. Первая, получить список проектов, которые ведутся в компании, достигнута. На странице Портфель проектов выложен этот список. Он обновляется не реже чем раз в квартал. В плане проведения Совета директоров последний четверг квартала запланирован для утверждения этого списка.
Я думаю, что список этот не полон – реально проектов в компании ведётся больше. Но как минимум там есть те проекты, которые стоят от $1000 и признаны как значимые для компании (корпоративные проекты и те, которые были корпоративными ранее).
Со второй целью, иметь общую информации о проектах, то тут сложнее. Часть этой информации (успешный результат, руководитель, срок, бюджет) для корпоративных проектов утверждается. Соответственно я могу её зафиксировать как решение Совета директоров. Более того, сейчас условия можно ужесточить: проект не может стартовать, если эта информация не зафиксирована в НПЖ.
Другая часть информации – состояние, дата обзора, ресурсы (сотрудники), – носит внутрипроектный характер. Стандарты проектной работы существующие на сегодня предусматривают, что ход корпоративных проектов заслушивается как минимум раз в квартал. Значит хотя-бы раз в квартал такая информация становится доступной членам Совета директоров. Кроме того, руководитель проекта как-то доносит эту информацию до участников проекта и заинтересованных лиц. Т.е. для корпоративных проектов и эта цель достигнута.
Проект можно было бы закрывать как успешный, если бы не несколько вопросов.
Цели проекта достигнуты для корпоративных проектов. Но насколько корректна процедура отбора корпоративных проектов?
Цели проекта достигнуты относительно членов Совета директоров. По отношению к другим сотрудникам цели проекта достигнуты не полностью.
И ещё одно важное замечание. Проект изначально рассматривался как способ реализации моих функций как Директора по развитию. Я хотел получить обзор всех проектов и я его получил. Но мои функции заключаются так же в том, что бы инициировать, отбирать и содействовать реализации проектов. Последнее ограничение на отбор корпоративных проектов которое начнёт действовать уже с этого квартала – один сотрудник не может быть руководителем более 3-х корпоративных проектов. Кроме того, скорее всего практически все корпоративные проекты останутся ими и на следующий квартал. Узким местом в проектной работе становятся:
- Необходимость передачи руководства корпоративными проектами сотрудникам, не являющимся директорами,
- Качество реализации самих проектов.
Управление становится узким местом развития. Но, думаю, что этот вопрос не возможно решить через проектный менеджмент. Герои-одиночки нам не помогут. Необходима система управления. А это уже вопрос для проекта Регулярный менеджмент 2007.
Проект Проектный менеджмент 2006 переходит на этап завершения. Всё что здесь написано относительно процедуры проектного управления должно найти своё отражение в документе Положении о проектном управлении в компании. После утверждения этого документа процедура должна быть расписана на страницах НПЖ, включая описания отдельных этапов и ссылки для навигации.
